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从互联网泡沫到 IPO 十亿美元,Pandora 创始人向你传授成功经验

编者按: Tim Westergren 是音乐电台 Pandora 的创始人, 35 岁时创建 Pandora。之前,他是一位失败的音乐家、兼职作曲家、保姆和嬉皮士。

1999年,音乐家 Tim Westergren 创办了 Savage Beast 科技公司,目标是将音乐家和听众联系起来,帮助人们发现新音乐。公司成立以后,越来越多的音乐创业公司上线。(注意,那时几乎没有宽带。)这些公司都面临着一个同样的问题:音乐很多,听众无法找到好音乐。所以,Westergren 没有再建其它音乐网站,而是决定建立一个纯粹的 B2B 技术公司来解决这个难题。

从 Savage Beast 科技公司到 Pandora Radio, 并且在 IPO 中获得了 10 亿美元,在这一艰难的过程中,Westergren 学到了很多。下面是他在首轮融资 CEO 大会上和大家分享的经验。

保持专注

Pandora 的故事并不是在 “互联网热潮” 中一夜成名的老套故事。它最初只是一个 B2B 公司,为了生存 Westergren 不得不尽力争取每一单生意,赚每一分钱。 记得当年参加 Best Buy 公司的烘焙大赛的时候,Westergren 和其它六个同事一起飞到 Best Buy, 在明尼苏达州 Richfield 的总部向每个小店推销自己 “音乐亭(music kiosk)” 的创意。当时,Best Buy 总部的下面有一个 Best Buy 仿真店,他们先在那里进行了顾客测试,然后才推出真正的商店网络。Westergren 及其团队共同设计了一个 “网上音乐亭(web kiosk)”,然后由公司 CTO 把一些 IBM 零件组合在一起——几百多个顾客在测试网站上体验了 Pandora 之后很喜欢,最终他们获得了一些音乐巨星的订单。

由于 Pandora 是一个纯粹的软件公司,IBM 想为 “音乐亭” 提供硬件支持,这并不奇怪。Westergren 领导的是一个只有六个人的公司,而 IBM 却差不多是求着将一百多万美元的设备送进 Best Buy。经过紧张密集的谈判,Westergren 很快意识到,Pandora 只不过是一个微不足道且缺乏资金的创业公司,生存在一个处处是大象的原野上,随时都有被碾碎的危险。那一刻他很汗颜,也正是在那一刻,他决定要永远专注于自己擅长的领域,让合作伙伴来做他们擅长的事情—— 牢牢记住自己在生态系统里所处的位置。因此,他没有在硬件上花费大量的时间和精力,也没有与 IBM 签订条件苛刻的合同,而是选择让公司纯粹专注于软件开发。

如何渡过难关

Pandora 公司成立初期,Best Buy 的整合只是众多难题中的一个。2000年 底,Pandora 的资金开始捉襟见肘。Westergren 辗转于各式宣传推介会,来往于 Sand Hill 路之上,依然徒劳无获。前景黯淡,到最后,Pandora 核心团队的 50 多名员工几乎不拿一分钱薪水地工作了二年半。仔细回想起来,Westergren 认为这种不屈不挠的精神有以下几个关键原因:

热爱自己的产品:Pandora 成立初期,工作团队深信公司的理念和产品很好。当时,产品就像一个魔盒,团队为之自豪,相信可以用它赚到钱。

第一个来上班,最后一个下班:作为领导,Westergren 知道他必须以身作则,每天第一个来上班,最后一个下班。Westergren 及其创业团队比其他人拿工资的时间都要迟——资金紧张的时候,他甚至用自己的信用卡来给员工发工资。最多的时候,Westergren 曾一度有 11 张信用卡。

信息透明:通常来说在最艰难的时候,很想向团队隐瞒实情;而在情况好的时候,则很容易做到信息透明;出了问题的时候,也会想要向团队保密。要与这种欲望做斗争。恰恰是在情况糟糕的时候,你更需要对团队坦诚,这样他们才能信任你。他们想要知道全部信息,他们理应知道实情。

志同道合的团队:当公司处于混乱之中时,公司团队面临两个选择:一是团队成员联合起来,相互支持,共渡难关;另一个是团队分崩离析,一盘散沙。如果你想要一个能团结互助、共渡难关的团队,那么在招聘的时候要多加留心,搞清楚他为什么想要进这个公司。 

创业者及其不断转变的角色

创业者是发明家,他们创造了公司。除了创办公司,设立了最初的目标,刚开始的时候,公司的一切都由他们负责:销售、业务开发、产品、工程等。Pandora 建立之初,Westergren 既是常驻公司的 “音乐人(music guy)”,负责当时的音乐基因重组计划(Music Genome Project), 同时也是公司的 CEO 和 CMO,拥有五个不同的头衔。

随着时间的推移,创业者的角色不断改变——有的人和 Westergren 一样留下来,要么成为 CEO,要么在公司担任其他职务,也有的人干脆离开了公司。

创业者通常在公司发展的某个阶段能发挥积极作用,而在别的阶段就不那么有所作为。创业团队必须努力适应这些变化——这些变化因人而宜,很难适应。

如果创业团队真的下决心要转变角色,而不是像大多数人那样说说而已,就能很好地适应这些变化。以 Pandora 为例,Westergren 从 CEO 转变成为首席战略经理,而 Joe Kennedy 则加入公司成为 CEO。

Westergren 这样描述他和 Kennedy 的关系:“我们是绝佳的共生关系,经历了七、八轮融资。我们俩都资格很老,来公司已经有 11年 了,到如今,像我这样的人通常已经被踢到了路边。但我认为,当时 Joe 加入公司的时候,我们都意识到若两人携手就能组成强有力的领导团队。对我来说,Joe 来到公司,分担领导责任,让我松了一口气。和 Joe 并肩战斗的经历是我人生中非常精彩的一段经历。“ 

对创业者来说什么重要?

现在看来,Pandora  的 IPO 成功已经是十年前的事了,对 Westergren 来说最有成就的时光仍然是整个团队在一起工作的那段日子。在 Pandora 的全体员工大会上,Westergren  有机会面对 700 多名员工,意识到这个公司是他们的谋生之所,大家都喜欢来工作,为自己的工作而感到自豪。对于创业者来说,最让人感到满足的莫过于为公司员工提供生计——而无论公司如何起伏,Westeren 都成功地做到了这一点。

注:本文译者 Ellen。

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