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硅谷150家失败创企验尸报告(上):它们都是这样死掉的

周末笔者去听了一个讲座,由硅谷年轻一代天使投资人郭威邀请了猎豹移动CEO傅盛等大咖谈创业的那些事。

硅谷150家失败创企验尸报告(上):它们都是这样死掉的

(上面的牌子比较奇怪,地点还是在硅谷)

傅总分享了很多干货,其中也不乏惊人之语,比如认为中国在移动互联网创新已经赶超硅谷,主要原因国内迭代速度太快,都是土狼的打法,技术上没有劣势,市场竞争空前激烈(比如直播,无数大小公司都杀进去),导致移动APP基本空间饱和,没啥创业机会,去年他没投任何APP,他笑叹还不如做个微信公众号;坚信人工智能会取代人类,AlphaGo战胜人类棋手也是一个拐点;回国创业机会来自于一些不确定的东西,要瞄准不成熟的市场,在成熟市场拼了命也没用。他也回顾当年创业的失败,艰辛和巨大压力,最后总结创业就是一种拒绝平庸的生活方式,没办法做到work life balance,虽然累也快乐。

当然他的这些观点也需要大家独立思考和判断。最近笔者还看到一份2015年P2P阵亡名单,里面多达1300家,里面跑路的,骗子让人触目惊心。其实多看看一些失败的案例,帮助弥补思维的盲区,走近科学,也对创业之路保持敬畏。下面就整理了从2014年以来的一份持续更新的创业失败验尸报告,每个项目的评述截取自创始人或投资人的复盘。我们纪念这些曾经的先行者,在创业的道路上,他们虽然失败,但给我们留下了弥足珍贵的脚印,供后来者参照。

原文发布在cbinsights

No.1 Rdio

“我觉得Rdio当时最大的问题在于尝试盈利手段尝试的太早”早期员工Wilson表示“创业公司很常见的担忧就是怎么去盈利,他们有可能尝试各种方式,但在你获得较大规模之前这些都是徒劳。这其实是Rdio这种商业模式天然的陷阱,因为和内容版权相关的生意毛利都低到你无法想象。不管我们尝试什么花样,版权之争巨头都是优势的一方。你必须有很大的用户规模才能立足,所以你看Spotify恨不能跟在全球每个人的屁股后头去推销。”

No.2 KiOR

KiOR倒闭这件事到底谁应该负责,大家一直争议都很大,是Khosla基金呢,还是生化工程师O’Connor呢,还是他们的CEO?但大家都同意KiOR在人员构成方面判断太失误。结果就是招聘了太多的PHD、研究员和只有技术方面项目管理经验的人来运作这个能源公司。“没有人真正有商业运营管理经验,这是KiOR失败的重要原因。”O’Connor受访时表示

No.3 SideCar

长话短说,SideCar决定宣布停止运营、寻求出售。我们和Uber实在竞争不下去了,友商广为人知的是获得了有史以来最大的风险投资支持,但很少有人知道的是他们压制竞争对手的行径。SideCar最大的财富是创新,我们比Uber要更具创新精神,但我们依然在市场竞争中输掉了战役。我们失败的原因,其实最主要的是,Uber为了获胜不计任何代价,而糟糕的是他们有源源不断的钱来做这件事。

No.4 Health Spot

远程医疗公司Teladoc的CEO Jason Gorevic曾经说过他认为在这个行业要想获胜,这三样都要强:技术平台、医疗能力、获客能力,而获客真的超级难。这可能就是Health Spot跌倒的坑。Teladoc有两个盈利方式,它跟合作医疗结构按介绍客户的人头每月收取佣金,同时每次用户通过Teladoc平台的访问医疗机构,Teladoc也可以收费。“因为我们有这两种收费方式,我们可以以此获得较好的现金流,补贴消费者端”。而且Teladoc是个纯软件公司,它不需要各地设点、处理各种其他事项…American Well Roy的CEO Schoenberg受访时提到,Health Spot要求病人和服务商都提前预约,它其实不是真正的按需远程医疗。“你得自己设立一堆服务机构,这太低效了。”

No.5 Flytenow

2015年12月18号这个寻常的周五,美国法院哥伦比亚区法庭判定不支持Flytenow针对撤销美国航空局对Flytenow官网下线的请求……我们两年前创立Flytenow是为了让飞行器爱好者能够有互相结识、组织活动的平台。但不幸的是现在我们只能将其关闭。但不管怎样,作为飞行器爱好者,我们都会将这个初衷坚持下去。

No.6 Delivree King

我们扩张了15个城市,但在这种规模下一旦资金出现缺口将非常难以维系。这类生意扩张需要大量烧钱,没有足够的资本支撑很难撑到收支平衡,联合创始人Sharma复盘事分享。

No.7 Top 10

酒店这个行业对于创业者而言真心充满了挑战,毕竟业内有那么多规模、会员基础、资金实力都很强的大玩家。在这样艰难的环境中Top10一直持续创新,这是我们引以为豪的地方,但是不幸的是过分竞争的市场环境让我们也很难进一步扩张,所以我们最终决定关掉公司。

No.8 Prismatic

“4年前,我们起航来做这个个性化的阅读平台,我们希望改变人们的内容消费方式”Prismatic团队在博客中写到,“可能对很多人来说,我们做到了。但我们也发现内容分发是个非常不好做的生意,我们没能保持持续的增长。逆水行舟,不进则退,以至于无法继续支持Prismatic News这个产品。”

No.9 Carrier IQ

一直以来,广大公众已经对个人隐私数据被大公司、组织等有目的的监测这个话题非常敏感了,得知CIQ这个产品也在追踪行为数据显然刺激到了他们的神经。所以毫不意外的是,此时不得不公开哪些组织作为客户使用了这些非法得来的数据(当然还有哪些没有),迎风而至的是各种隐私暴力的诉讼及对立法从严的预期。一些集体诉讼,最终以和解告终。因为AT&T并不是并购公司,而是人才收购Carrier IQ,所以我们认为AT&T不会因CIQ的诉讼而受到牵连。

No.10 Laguna Pharmaceuticals

在针对600名患者的第三轮临床试验过了2个月后,研究员发现这个名为SR的试验患者开始出现了副作用反应,这使得开发者Laguna不能像原先设想的那么广泛的应用这款新药。Laguna CEO Bob说,“我们其实非常惊讶。第二轮临床实验的时候表现非常理想。”他不愿意多提副作用,他只是形容说一些“安全方面的注意事项”“一般做生意都是不断努力,一点一点向前走,但我们判断再做下去已经无法获得商业上的回报。与其苦苦坚持,我们决定将这家公司关闭。”

No.11 Pixable

我们实现了自己最初的理想,尽管结局并不像我们最初希望的那样,成为下一个Buzzfeed。我们一直想坚持自己的风格,就是Pixable,也受到大家的欢迎。但不幸的是,融资环境变差,我们无法得到后续融资坚持下去,尽管我们已经有940w的活跃用户,每月有5800w次的观看量。

No.12 Bonafide

在邮件里,联合创始人Karthik和Brain提到,他们相信失败的一个重要因素是,随着技术革新投资人的兴趣从最开始的2C应用转向其他领域。他们写道:“尽管最近仍有融资事件报道,但是都是在其他的私产领域,比特币或者其他的转账服务–我们Bonafide所在的这个领域已经不受关注。”所以,正如联合创始人所说,他们无法产生收入、改进他们的产品,也无法获得后续融资。

No.13 Dine In

“我们知道被收购已经是最好的结局了”Evan说,“这则消息公开后,据悉一家在在线订餐领域很活跃的主流互联网公司已经前来接洽,我认为到四月份等其他法律事项清算完毕之后,公司将协议出售。”但在此报道发出11个小时后,这个出售协议流产,传说中的潜在收购方毫无音信,让Dine In这家在线订餐创业公司处在一个非常尴尬的局面。Evan在后续接受采访时说“他们的退缩让Dine In及我个人都面临着巨大的法律赔偿压力,欠了一屁股债但VC们都不站出来。我这次学到了这个教训,下次创业时一定记住这一课。”

No.14 Quirky

做这艘大船的船长好难,你要管理所有的工程、制造、市场营销、销售…即便是你能拿到潜在收益的90%,这也实在太困难了,尤其是和其他更专注的创业公司相比。“Kickstarter能赚很多钱是因为他们除了运维网站以外什么都不用做。”Kaufman补充道。

No.15 Homejoy

CEO Adora接受Re/code采访时表示说,Homejoy最终失败的核心原因是被4个诉讼拖垮了,他们的工人到底该被界定为员工还是劳务外包一直备受争议。虽然法院尚未发出判决,但这让Homejoy的融资非常艰难:“这个时间段非常倒霉。加州劳工协会对Uber的质控只是一个单方面声明,但它严重影响了大家对此事的态度”。

No.16 Selltag

Escribano说公司经营后期遇到的核心问题是用户的活跃度和留存率。“做平台模式你都会遇到先有鸡还是先有蛋的问题。我们当时希望同时吸引买家与卖家,花大力气去打广告,但收效甚微。吸引卖家很简单,但吸引买家就没那么容易。”

No.17 Zen99

我们在获取用户方面非常难,我们找到了最好的方式,但面临着激烈的竞争……我认为最好的获客方式就是找到那群已经使用了1099s的用户,比方说Intuit上就有大量退税的客户,他们很多都有1099收入。但不幸的是,Intuit自己做了这块,他们推出了一款和我们竞争的产品。如果你客户来源的主要渠道开始做和你竞争的业务,局面就会非常不理想。

No.18 QBotix

现在所剩的这部分员工其实非常清楚我们还能坚持多久,我们目前的局面,他们也知道长期困扰我们的难题,是怎么走到今天的境地。他们是非常棒的员工,他们始终专注、富有创造力、尽职尽责直到最后一天–这不仅仅是对我们最初的愿景,这也是对我们彼此的奉献与忠诚。不幸的是,尽管我们取得了一些进展,但我们已经没有时间与资金去完成我们最初的想法。

No.19 Vatler

我们2014年下来创办Vatler这家在三番的按需送餐服务公司。我们收到警局电话说我们的资质申请被否决,他们警告我们说在许多地区我们已经违规经营……2周时间后,我们失去了大部分的用户和30%的收入,而且恢复的希望渺茫。我们试图让一些餐厅付钱但是并不管用。我们的生意模式可能一开始就错了,9月7日我们决定将Vatler关停。

No.20 Better

在同类竞争对手中Better拥有最好的用户体验,但这还远远不够。我最重要的互联网从业经历是1995年作为微软Sidewalk(后被CitySearch收购)的创始团队成员,当时Sidewalk许多理念都非常超前,一些用户体验方面的设计知道近两年才开始成为主流。当时互联网用户还少,带宽太低,数字广告行业才刚刚兴起。我认为Better面临和当年一样的处境。尽管我非常希望保健成为一个用户主导的行业,但我认为还有3-5年才能达到,Better还是出来的太早了。

No.21 Shopa

用户在做购买决策的时候比我们最初想象的要更谨慎,尽管我们吸引了100w用户,但用户更倾向于去买折扣产品,哪怕全是相似的同款。

No.22 Secret

不幸的是,现在的Secret和我创立时的初衷已然不同,所以我认为这对我个人、我们的员工、投资人而言都是一个正确的决定。

No.23 Zirtual

所以到底是哪里出错了?最简单的答案是,“烧钱”。烧钱其实是个很微妙的话题,在硅谷社区里大家讳莫如深,因为在年景好的时候获得源源不断的资本进入非常容易。“烧钱”指的就是每月支出超过收入的部分,所以你每月赚100块,但支出150块的话,你的烧钱速度就是每月50块。

No.24 Circa

我们一直以来都计划让Circa News变现,但不幸的是我们没能在此之前获得那一轮救命的融资。

No.25 Kato

Slack不断吞占市场,我们逐渐失去了这个赛道。我们的产品SAML和SCIM始终没能获得大企业客户。

No.26The Last Guide

不幸的是,我们没能实现创立时的初衷,于是我们最近决定将这家公司关停。

No.27 UDesign

事实证明我们低估了这个项目的复杂程度,又高估了我们的能力,以为在这种预算条件下能够接近完成,事实证明离最终实现还有很多困难。

No.28 Wattage

我认为我们的失败原因能够用一句话总结:找不到方向。

No.29 Patterbuzz

一切运转良好,但一直有个问题困扰我们,这就是我们银行中的现金不足。现金流耗尽,于是我们失败了。

No.30 Nebula

同时,我们非常失望的发现,这个市场还需要经历几年发展才能成熟。作为一家依靠风险投资创立的创业公司,我们没有资源继续原地等待。

No.31 DoneByNone

说来话长:我们是个小创业公司,你能想象作为一家刚创立的小电商公司,我们虽然失败,但希望能够能从哪里跌倒,就从哪里爬起来。我们现在有很多事情必须要集中精力处理,就不再管其他人的事了。

No.32 Brawker

可惜的是,我们用户量的增长速度并不如最初的预期,服务的扩展速度也低于期望。

No.33 ProtoExchange

不幸的是,我们改变制造业面貌的尝试收到了和初时预期不同的效果,因此我们决定离开ProtoExchange,然后再重新评估我们再制造业中的位置。

No.34 Balanced

不幸的是,尽管我们奋力奔跑,但我们的速度不足以让我们在支付市场成为一个新兴的、最够强大和创新的独立玩家,所以我们很遗憾的决定放弃Balanced。

No.35 Wardrobe Wake-UP

不幸的是,我们在这种增长的关键时刻没能保障持续的外部资金接上,所以因资金流断裂只得关闭。

No.36 Why Own It

不幸的是,(我们没有实现用户的自发增长),不是所有人喜欢一个App就会把它推荐给自己的亲戚朋友,所以我们遇到了一个先有鸡还是先有蛋的问题。

No.37 Melotic

经过慎重的考虑,我们Melotic决定采取这个万不得已的措施,关闭虚拟资产交换业务。简单地说,在这个产品上我们没能取得预期的增长,没法摊薄研发和运维的成本。然而我们的新品正在研发中,我们将集中全部资源在这个新产品上。

No.38 Grooveshark

根据我们和主流音像公司达成的和解协议,我们同意立即停止运营,清楚服务器上数据,把网站及APP的运营权交出,并将专利与著作权在内的资产移交。

No.39 GigaOm

生意就跟人生一样,不是电影。于是不是所有人都有个故事书般的Happy Ending。

No.40 Digital Royalty

有一些变动是在我们的控制下,但有一些不是。我们尊重这个公司的核心价值观,这是我们最重要的文化,于是我们决定放下头上的王冠,隐退关闭。

No.41 Ordr.in

我们一直生活在美国梦当中。知道一家专门以起诉别人合法生意、迫使别人达成昂贵的和解协议的公司用一个非常扯淡的理由把我们扯进了诉讼的漩涡。

No.42 Talentpad

我们没能在这个足够大的市场上想到一个可以规模化扩张生意的办法。我们整个团队将全部热情寄希望于影响广大受众的生活习惯,但我们一直没能达到。

No.43 This Is My Jam

但随着这些平台越来越成熟、用户基础越来越扎实,流量从web页开始向App转移,而且更严格的证照和地理限制也意味着“哦抱歉,你不能在这玩”成为越来越普遍的现象。

No.44 37Coins

做出停止运营、关闭服务这个决定非常艰难。尽管我们的初衷很好,但我们没能够交出高质量的产品、证明它符合市场的需求。

No.45 Campus

尽管我们不停尝试去改进现有的商业模式,我们还是不能将Campus变为一家从经济效益上讲成功的公司。

No.46 Lumos

我们自己也从未在家里用过这些自动化的家居智能硬件产品。我们在IOT领域不是专家。当你是个新手的时候,你做决定总会有D-K效应(认知偏差)。

No.47 ratemyspeech

最终我不得不意识到,我们最本源的想法,是错误的。大部分人(超过95%)并没有那么在意他们的演讲和ppt。

No.48 RewardMe

没准备好的时候千万别盲目扩张。现金为王,你必须尽可能的活得够久,直到你真正找到了属于自己的定位和市场。

No.49 Poliana

非常悲哀的事实是,你很难在一个本来就应该免费的产品上赚到钱。

No.50 Kinly

我们考虑融资这个挑战考虑的太晚了,我们意识到分发这个问题也意识得太晚了,以至于忽略了它的存在。Kinly因此倒闭。

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