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从阿里1688零售通现阶段问题看互联网+经销商,到底要解决什么痛点

从阿里 1688 零售通现阶段问题看互联网 + 经销商,到底要解决什么痛点

/ 紫藤院张陈勇

阿里 1688 零售通招募城市拍档信息:

1、 需要缴纳 6000 元年费(不退),冻结押金 5000 元,必须全职做。

2、 商品以进口商品和淘品牌为主,目前大约 1000 SKU

3、 过期货不能退,门店谁搞定就是谁的。

4、 好卖的商品基本 1-2% 的提成。

1 、决策机制和基因依赖是催生零售通项目的原因

根据零售通项目的内部人讲,目前零售通项目做的非常的痛苦,从去年启动到现在,第一批城市合伙人和第一批城市拍档基本上都流失光了,与一线品牌是联系,基本上都拒绝合作。内行看零售通的合作条件、商品资源,和表现出的战略思路明显不具备可行性,整体来看,这个项目现阶段应该是失败的。

我觉得阿里是用开放平台的思路来做零售通,商品来源和城市拍档是入驻平台的两端,之所以推出这样的业务思路和合作条件,很可能和大公司的结构有关,和阿里的基因有关。

零售通这样的项目,是会向多个总裁(副总裁)级别的领导汇报。你觉得在决策会议上总裁们会不会发言,如果他们不发言,就坐不到这个位置。虽然他们在自己熟悉的领域很专业,但对快消 B2B 只能是靠常识认知和基因习惯做决策,这会带来很多问题。

什么是常识认知, 比如常识认为个体超市商品的进价高于连锁超市,因为连锁超市进货量更大。但是实际情况是因为税费和账期的原因,个体超市商品进价普遍低于连锁超市。比如常识认为超市一定是依靠 ERP 系统下订单进货,但实际情况是,个体超市的 ERP 系统不管库存,只管价格,所以个体超市普遍依靠手抄 + 打电话进货。

总裁虽然高大上,但没有对快消行业小店经销的深度理解,他们依靠常识做判断, 而大公司的执行者会优先听从决策者的命令。因为项目做失败没有关系,但执行力被认为有问题就彻底完蛋, 阿里虽然是互联网公司,但毕竟个人的发展最大影响因素还是在上级,对岗位负责比对项目负责更重要。也许阿里零售通和京东新通路本身的启动就来之决策者的常识认知,他们感觉这事能行,于是就启动起来。 反而内行提出的更可行方案,在他们眼里是违反常识的奇怪提议。

总裁们除了依靠常识做决策外,还善于依赖基因习惯下命令。阿里的基因就是开放平台,因为阿里最核心的淘宝就是开放平台,所以不管推出什么业务,都会走开放平台的路径依赖。

天猫超市在推出之初也是用开放平台的方式运作,阿里要求所有供应商把商品寄放到仓库,由供应商定售价,阿里收扣点,根据销售额结算。供应商看这条件,这不就是代销扣点吗。 A 类品牌是从来不做代销的,而且 A 类品牌的价格也比较透明,是价格印象单品。如果定价太高,会让顾客认为所有商品价格都高。于是起始阶段的天猫超市也很艰难,停摆几个月后重新上线,把一些 A 类品牌变成经销自营,才解决这个问题。

常识认为代销一定比经销好,其实未必,现在天猫超市太多商品是代销,这未必是好事。天猫超市部分商品销量极大,周转很快。如果天猫超市与某供应商签订合同是经销 30 天结款,假设此供应商的商品周转天数是 10 天,则用经销的合作方式能占用供应商 3 倍库存货款。如果天猫超市与供应商签订合同是代销 30 天结款,在第 30 天结算之前所有销售额,那么第 31 天就基本占用不了供应商货款了,平均也只能占用 1.5 倍库存货款。 所以在高速周转的情况下,其实经销比代销对阿里更有利,但阿里还在到处宣扬天猫超市是开放平台,自己不承担库存资金,又有多少人认识到,其实经销体系更适合天猫超市业态了 (更适合的最重要原因是对商品的经营,可搜看笔者前文“用 5 张表格优化 B2C 盈利”)。

总之天猫超市的成功其实是阿里流量的成功,而不是开放平台模式的成功,把开放平台的模式引入快消 B2B 领域未必有效。

2、 互联网 + 经销商,到底要解决那些痛点?

阿里零售通的定位是代替经销商,做 B 端电商。我觉得品牌商、经销商、个体超市其实是稳定的三角结构,而做 B 端电商才是第三者。

B 端电商的价值在于帮经销商节约通路成本,节约的程度就是价值的上限。想强行进入别人的稳定结构中,一定要思考自己的价值在哪里。其实传统经销商已经把通路成本做得比较低了,在大幅降低的空间并不大。

所以张陈勇觉得思考点不应该仅仅在节约成本, 围绕小店可挖掘以下 3 个价值点:

1、 降低经销渠道通路成本;

2、 提升门店销售和利润水平,让优质商品更易进入终端;

3、 把小店人流引到线上,把人流量变现。

3 者是价值递增关系,仅仅聚焦在降低经销渠道通路成本会限制自己的空间。目前 B 端电商大部分企业都是想从第 1 点切入,也有少部分在尝试第 2 点,而笔者大部分精力在思考如何实现第 3 点。

降低通路成本的最常见办法就是统仓统配,把订单集合起来配送,减少经销商的车辆和人力。同时把业务员从送货中解放出来,专注门店服务,覆盖更多门店。 但个体超市的系统不管理库存,阻扰了统仓统配。

个体超市和连锁便利店是不同的业态模型,个体超市低成本低毛利,连锁便利店高成本高毛利。无税费和低人力成本决定个体超市每天 3500 元销售额就能盈利。而需要分摊总部成本的连锁便利店每天最少要销售 7000 元才可能盈亏平衡。所以连锁便利店要用良好的形象,规范的服务为商品背书,提高毛利率,经营差异化商品。

那么我们是否能把个体超市的低成本和连锁便利店的高盈利(差异化单品)结合起来了,是否能用互联网透明特性把更优质的商品流通到终端, 毕竟传统畅销商品未必一定是性价比最高的商品,畅销的原因可能是进入市场比较早或者营销做得比较好。如何用互联网的方式为渠道背书,在消费者心目中建立渠道品牌,这是一个很有价值的思考点。

小店具有低单价高频的特性,位于社区出入口的小店,此社区 90% 的住户都会光顾。每天服务 200-500 个顾客,每月服务 2000-5000 顾客。如何把这些人流引入线上,建立社区闭环,把流量变现,这是笔者一直关注和研究的主题,感兴趣者可搜看笔者以前的文章,这里就不介绍了。

快消 B2B 、提升个体超市盈利、挖掘个体超市流量价值这三者可以结合到一起来做,相互协同产生价值,融合互促 叠加高频。比如引入库存管理不但有利统仓统配降低通路成本,还能支持经营分析,降低库存周转,模仿连锁便利店经营方式提升小店盈利。小店补货进货的物流也能融合网订自提或 C2B 生鲜预售。总之研究如何挖掘小店价值很有潜力,一旦做成功,足以重塑零售格局,这正是笔者的职业追求。

/ 紫藤院张陈勇   公号 csdso2o 私号 zcyshow 专注零售 O2O ,转载请注明作者。

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