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天图资本汤志敏:投资“食行生鲜”的逻辑

亿欧网2016生鲜沙龙在4月15日下午两点开启,本次嘉宾包括 美德鲜首席运营官&董事副总裁严振华、天图资本合伙人汤志敏、乡亲直供联合创始人谢强、小农女创始人杨威、中冷物流总经理李景春、中央大厨房电商负责人黄伟东、顺丰冷运事业部市场处负责人陈海山、百果园大客户事业部负责人陈猛、田鲜蔬菜负责人吕基富、小区管家创始人林义平、中集电商联合创始人顾海川 ,在本次活动,所有嘉宾都做出了精彩的分享。

核心摘要:

① 剖析美味七七破产的原因

② 美味七七与食行生鲜对比

③ 食行生鲜的投资逻辑

④整个生鲜电商大家投的逻辑

汤志敏:感谢,在座有很多投资方还有同行,还有我们的投资项目百果园。他们说要穿正式一点,我一看就我最正式,但是我也穿了有颜色的衣服比较正装一点。其实天图资本投了不少,今天讲一个我们亲身的案例,食行生鲜,简单跟大家分享。刚才各个企业家干货多多,我是因为时间限制,所以简单把逻辑讲一讲。

主持人说食行生鲜融了2.49亿这个是确实,刚刚过完年就完成了,正好前几天美味破产,所以这两个有种冰火两重天的感觉。

剖析美味七七破产的原因

美味七七核心破产的原因是资金链断裂,但是我们还是罗列了几个理由:

第一个是为了客户体验开通了一小时速达服务,这实际上是一个非标的东西和冷链的东西,所以在人力物力和财力有蛮大的消耗,所以成本居高不下。

第二个是为了一小时速达,从原来的总仓变成了分仓,在社区就布置了一些门店,这个时候,它是布局了所谓的O2O。因为他认为整个生鲜是一个高频的,所以做了广告,它的主战场是在上海,虽然比不上北京,但是上海这种一线城市,它还是做了很多价格战,包括大规模的补贴等等。

美味七七与食行生鲜对比

我是从美味的几个失败的主要理由,我们对比一下食行的情况。

第一,从它的供应链来讲,相比而言是采取C2B的模式,这个主要是一日集中两送,实际上他买菜和买小商品不一样,主要还是中午和晚上。

第二个是因为集中之后,把履约成本相对其他模式大幅度下降,比如说上面就是简单的O2O,下面是C2B的模式,除了个别部分的一些标品,比如说像饮料,会有一定重复之外,大部分是可以到他所在的基地进行采购,采购之后,就到它的配单进行分拣,最终他有自己的冷链车和租赁车,集中配送到每个社区所指定的冷链柜器,客户在中午和晚上之前进行取单,这就完成了。

这里面也有很多传播,使得有些人有充值,这在一定方面,存货减少了,虽然不是纯金融,还是能够沉淀一些资金,相当于是一个小会员的角色。因为这样,这几个关键点使得整个的效率和履约成本都是跟美味七七为代表的模式,是有明显的区别。

第三,相比美味七七,它是做站点O2O,它的整个存货成本和冷库仓库的成本增加,我必须要在每个分站都配比一定的生鲜东西,因为生鲜必须要常温低温的体现,30到50的成本就是这里来的。

食行目前是C2B,它也是集中大仓模式,目前有两三万平米的配送中心,有的像蔬菜有的可以标准化,也就是分拣,可以前置化,前置到他合作的这些大的农舍,使得他的分拣只是配单而已,整个履约成本就降低了很多。目前来讲,应该是个位数,而且个位数还在下降。

第四,美味七七是先空中轰炸,食行反过来,是以点带面,先在地面部队,一个小区一个小区地去做,当时投的时候,也是参与过很多次,目前整个社区的管理处等等,因为也是受欢迎的,所以做活动的话,他们整个的注册占整个社区里面的户数大概40%到60%左右,好的话是更高一点,这里面还要去交易的话,可能还要打个七八折左右。

做到社区渗透之后,和美味七七是相反,因为美味七七在上海的话,比如上海一天就一万单,但是对于某一个社区的话,可能也就几单,甚至是十来单,像食行的话,对一千户来讲,可能有百十单左右的东西,因此它的社区的渗透率就比较高,再集合它的商业模式来讲,它的整个配送效率和成本,一个是方便提高,一个是成本降低。

所以他在上海和苏州,通过做社区和公关,在苏州他们去去年大概有六百多个社区之后,包括上海今年也是一千多个,在初步覆盖社区,再加上公关和广告覆盖,和地面结合,整个的营销成本是大幅度降低。

食行生鲜的投资逻辑

上述结合美味七七失败的理由,食行相应的对比。接下来简单的把我们投资的逻辑再捋一捋,食行生鲜虽然说目前整个销售额也就是一两亿,但是它的差异化比较明显,也就是聚焦在肉菜。像小农女也是聚焦肉菜,是TO B的。

但是我们现在更多的看到的一米鲜这些,大部分聚焦是水果,我们在互联网之前是去菜市场,我们可以看到,有菜市场买菜,也买肉,但是顺便也去把菜市场的水果和冷链的水产等等,核心的是给大家一个手机菜市场,事实上现在整个肉菜也是占比70%以上,这个比例来讲在生鲜应该是排第一的。

所以我们认为,它是聚焦在肉菜方面,今后在广告和宣传方面,真正打手机菜市场。虽然不像百果园这么大,但是聚焦在菜市场还是有差异化的。

整个生鲜电商大家投的逻辑不外乎几点:

第一,整个的频率高,目前水果为主的电商,大概一个月是1.3次,但是食行生鲜一个月大概是6到7次左右,这里面客单价少一点,但是到第二点来讲,我是通过这种生鲜包括肉菜,包括水果,我就要进行高频的进入,大家谈逻辑就是,我从1.3次到一个月4次甚至更高,比如说一周2次,或者到7、8次,这么高频的情况下再加上客单价提高,在整个的管理成本一定的情况下,毛利率提高。

反过来想,大家对于客单价提高,我觉得这个很容易,或者说相对容易一些,前提是消费者需要有这个事情,比如说更多的生鲜电商,都是以进口水果和水产为主,提供客单价。反过来说,还有后面其他的问题,食行做的是反过来,我是先要把管理做得极致,极致包括配单,也就是成本,降到极低,

第二个是其他的一些管理,包括分拣,损耗率,从10%降到单位的个位数的水平。这样的话,把这一块的技术做扎实了,还有一个就是品质这几个问题,包括客单价,我们扩充品类以及培养消费者复购,我认为这是自然而然的事情。所以食行在物流、配单方面,也是做了一些尝试,所以在这方面也是不断的成熟,使得每单的总成本不断的下降。

刚才把整个投资食行简单的逻辑说了一遍,实际上天图资本是专注于消费品投资的,像之前投的周黑鸭还有百果园,还有蘑菇街,速递易也是,包括小红书,爱鲜蜂网上便利店,以及食行生鲜、爱回收。简单来讲,当时天图资本大概是2011年、2012年是针对市场的竞争环境,选择了聚焦消费品,随着中国消费升级,成为中国基地之后,我们也分享了消费升级带来的消费发展的红利。

我们是把整个品牌化和互联网化结合起来,使得目前一些消费品也获得互联网速度,我们的投资也相当于互联网速度发展。今天就分享到这,有什么可以会后交流,谢谢!

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