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迷思

鉴于当前传统2B的软件企业面临的巨大经营压力,包括我们也看到对于BAT公司也逐步进入到2B市场,软件企业本身在最近2-3年还会经历一次清洗,能够真正存活下来的一定不是简单的靠人,而是靠产品和技术的积累,知识库的积累,这些将逐步成为企业核心的竞争力。

软件项目订单本身又分为两个不同的市场,一个是中大型软件企业玩的,对于企业规模,资质和品牌各方面要求都很高,最终的落单往往也需要相当漫长的运作和售前时间。而另外一个则是中小企业玩的市场,竞争相当激烈,到最后往往都是拼的价格,一个软件和最终实施卖成萝卜价,而本身人力资源成本又在不断上涨,可想而知中小软件企业要真正能够存活下来并还能真正的创造利润是相当困难的事情。

传统的软件企业要能够存活下来,一个方面是靠长期的产品和技术的积累,另外一个方面是高效的有战斗力的团队。当前并不是所有软件企业都能够真正成为产品驱动的公司,那么即使是项目型驱动的公司仍然需要考虑在项目实施过程中产品和技术的沉淀,这些沉淀内容在后续新项目实施中往往是零成本;其次团队本身敏捷和高效率,能够通过迭代思路高质量交付产品或项目,别人100人月能做完的项目自己50人月能够做好,而且能够做到更好的质量,那在竞争中的优势就会逐步体现。

在软件企业,我们谈市场关系,谈人力资源,包括谈商业模式,谈互联网和运营都太多而不是太少,而对一个软件企业真正重要的还是会逐步回归到技术驱动。产品和技术才是企业的核心竞争力所在。越是在互联网全民狂热的情况下,企业越应该清晰的认识到自己的定位,不要盲从而忽略了自己的优势所在。产品和技术的积累需要的是长期的专注力,对创造有价值产品的兴趣和激情,对已有产品的持续迭代更新,这些都需要的是能够真正耐得住寂寞,能够长期为达到目标坚持不懈。

互联网在逐步退烧后,未来的市场还会逐步回到2B市场,即用互联网的业务和技术思维来重构企业内部市场。而从业务的思维上来说最重要的就是敏捷和协同,打破原有的业务边界;而从技术来讲则是真正引入组件化和服务化的架构模式,引入分布式弹性可扩展的底层技术架构能力。

软件企业最重要的是核心团队,而对于核心团队中最重要的不是单个技术牛人,而是团队整体能够创造核心价值的绩效能力。在面临互联网企业人力资源竞争情况下,很多软件企业往往是很难真正招到一流的人才的,但是这并不重点,我们应该多考虑的是能够将平均技能分只有70分的团队打造为能够创造90分价值的团队。而企业给整个团队80分的绩效贡献回报,只有这样才真正可能形成一种双赢的局面。一个软件项目你评估后100万才能够做的项目别的公司60万就能够做而且还能够做的更好,你或许会说我们的管理费用高,我们的人员工资成本高,但是这些客户往往并不关心,最终只能反映的是公司本身的运作效率或管控治理水平低。一个企业时刻要考虑就是提升效率水平和竞争力,否则最终将很可能沦为简单拥有市场关系和能够拿到项目的掮客。

在scrum里面,经常会讲到火腿和鸡蛋的故事,具体如下:

在这个故事中,他们计划合伙开一个的餐馆,并且有一个起名为“火腿和鸡蛋”的主意,但是,猪感觉这个主意非常不公平,因为这个主意会让他投入他的全部,甚至必须要提供自己作为主要原料,而与此同时,作为合伙人的鸡仅仅是需要提供她的鸡蛋就够了。

而一个团队往往面临的情况正如上述故事里面谈到的,更多的团队人员往往都是鸡的角色,仅仅是参与而非全身心投入,等到最终团队利益分配又觉得自己贡献大。如果一个团队只能靠1-2个有高度责任心的人支撑,而其他人都以被动的心态接受工作,那么很难真正创造有价值的产品或高效交付项目。

当前软件企业人员流动越大,越应该看到团队自己进行人才培养的重要性,自己逐步培养的新人往往更加容易融入到团队中形成团队归属感,形成该有的团队文化和价值观。那么如何在人员招聘的时候真正发掘一个人的内在潜力和培养价值,同时评估个人的性格特征往往就显得更加重要。

产品做的再好没有市场也是不搭,很多企业往往很难从项目型转到产品型这也是一个重要的原因。即很难在一个较长周期类都接到同样类型的项目并持续交付和优化产品,而更多的情况下首先考虑的还是要养活自己。市场驱动研发,但是并不代表你研发出来的东西就一定有市场。这里面还涉及到市场策划,运营,产品营销和定价策略,细分市场选择等一系列的问题。市场和研发高度的协同配合,都同时能够专注到特定的细分市场和产品方向,往往才可能逐步沉淀核心的产品和技术竞争力。

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