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护城河、Uber 与什么不是「网络效应」

这一阵琢磨「一个企业真正的价值在哪儿」的问题,又翻出来巴菲特看。看他那个人尽皆知的「护城河」理论。

其实我并没真正深入过研究这个概念。不过我的前大老板是巴老师的拥趸,总在公司内讲:要寻找「有护城河」的企业,我耳濡目染一些。他是个很成功也有自己独特魅力的投资家,想起当初没好好听话现在又开始补课,不禁有点唏嘘……搜了几篇文章,买了两本书。开始看。

「护城河」的定义很好理解:它是企业建立起来的可持续的竞争优势,可以保护自己长期抵御竞争对手的进攻,从而源源不断地获得超额利润。说得再简单一点儿——你的企业有些很特别的东西,别人很难拿走,于是钱就都让你挣了。

很多时候比起定义一件事「是什么」,说清楚它「不是什么」能让人理解得更深。我把书往下翻,看到了一个章节叫「什么是『假』护城河」。

起手就是一句话:「在我的经验里,最常见的虚假的护城河就是优质的产品、巨大的市场份额、高效的执行能力和很强的管理团队。」

……请问还剩别的吗。巴老你是想怎样。

我仍在努力消化这些概念,这篇文章就先不细谈了…但是,可以先看看什么是真正的「护城河」。

什么是「护城河」?是下面这四种东西:

1)企业的无形资产:比如品牌,或者进入某个行业的准入许可,等等;

2)高客户转换成本:用户放弃你的产品转投他人的成本很高;

3)成本优势:通过各种方式使你可以持续地以低于竞争对手的价格出售产品或服务;

4)网络效应。

看到前三条时,我都立刻想起了无聊枯燥的商学院课程……但看到第四条我眼睛亮了。「网络效应」这个我熟啊,科技公司和创业公司们最爱用这个词了。

但再一次,我只是知道这个概念,并不真正理解。不过,正好想起前一阵我存了一篇文章叫做「Not Network Effect」[1],讲的正是「什么不是网络效应」, Union Square Ventures 的 Jonathan Libov 写的。翻出来看。

仍然先说「网络效应」的定义:网络效应是指,随着用户人数的增加,该项产品/服务的价值也会增高。定义仍然很简单。

Libov 举例说,网络效应有这么常见的几种:有时候它存在于用户中,比如 Instagram,每个新加入的用户都能使现有用户能有更多的人可以 follow,更多的照片可看或互动,这是一种网络效应;有时候它存在于技术中,比如一个 mesh network(多跳网络),每新加入一个无线设备,这个动态的网络架构就被扩展,使得传输能力增强(我也不知道在说啥);有时候它存在于数据中,机器学习 (machine learning) 的能力随着更多的样本数据的输入会变得更强。

然而他在做投资时,发现现在的创业者越来越爱乱用这个词汇。

有时候他会遇到这么说的人:

如果越多人使用我们的产品,就会吸引更多人用我们的产品。这是一种「网络效应」。

「但这对于一家 pizza 店也成立啊。」Libov 说,「事实上对于这种现象也早有了一个专有名词:口碑。」

的确,多一个人去必胜客吃饭,并不能天然地使必胜客的 pizza 变得更好。甚至如果太多人挤进同一家店,必胜客的用餐体验还会下降。所以这并不是「网络效应」。

有时候他会遇到这么说的人:

我们的产品可以促使大家分享,于是一传十,十传百……

这也有一个专有名词了:病毒性(virality)。我们见过很多有病毒性的产品,比如 draw something,比如微信红包。它们有些红极一时迅速衰落,有些则成为了持久性的成功。甚至 LV 某种程度上也有「病毒性」的特质。但这和网络效应无关。

一些时候他还会遇到这么说的人:

越多用户使用我们的产品,我们就可以以越低的成本来提供我们的产品或服务,从而使得更多的人可以负担得起我们的东西。于是我们也就有了更多的客户……

好吧,这个叫做「规模经济效应」(Economies of Scale)。经济学基本概念。

想起 Fast Company 写 Uber 的一篇长文 [2],里面提到过这么一个故事:

In the early days, Camp and Kalanick assumed that they could disrupt the high-end limousine business by replacing dispatch services with an app. What they did not appreciate initially was the effect that low prices would have on the service. When Uber would have, say, three cars prowling around San Francisco, riders had to wait 20 minutes for a lift; but on weekend evenings, when 15 or 20 cars might be on the streets, wait times plummeted. In other words, as Uber got busier, it got better. Drivers made more money and passengers were happier. "I started to see how math moved the needle," he says. "Things clicked in my mind about how this could scale."

Uber 的创始人 Travis Kalanick 很长一段时间以来其实都在兼职管理 Uber,因为他一直觉得「Uber 是个小得不能再小的,高端的玩意儿。不值得投入太多时间。」他们最开始只是想把豪华轿车的分派服务做成一个 App。有一天,Kalanick 突然意识到,如果在旧金山有 3 辆 Uber 的车在街上游走,那么乘客一般需要等待 20 分钟才能用车。然而 Uber 在一些周末的晚上,路上会有 15-20 辆车,那时候等待时间会大幅下降。「也就是说,Uber 的车越多,Uber 的服务也就越好。那么 Uber 的司机也就能赚更多钱,服务成本下降,乘客也会更开心。我突然觉得……这个东西可以变得很大。」

在这里,网络效应、口碑、规模效应、病毒性……一应俱全。于是,一个伟大的公司诞生了。

注:

1. Not Network Effects

2. What Makes Uber Run

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