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迅雷“第二线程”:跳出“盒子”看世界

迅雷“第二线程”:跳出“盒子”看世界

迅雷“第二线程”:跳出“盒子”看世界

本报记者 赵娜 深圳报道

“跳出盒子,思考盒子外面的世界。我已经过了40不惑的年纪,这是我解惑的方法。” 迅雷 创始人、CEO邹胜龙说。

2002年和杜克大学校友程浩一起成立迅雷至今,十几年的创业经历已经让邹胜龙和他一手打造的迅雷在产品研发、项目管理上已经形成自己的方法论。

进入40岁后,他却在解决系统性的企业发展问题时,开始形成新的思路。

“在盒子里思考问题,眼界会受到局限。盒子里的问题,往往是由当时盒子里面的环境造成的;很多在盒子里看比较苦的地方,在盒子外看却是非常好的竞争力。”邹胜龙解释说。

作为曾经炙手可热的互联网企业,在过去几年,迅雷距离互联网第一梯队的距离越来越远。现在,其显然需要更快的成长,以及更大的空间才能在这个快速变化的时代回到其曾经的地位。

如今,迅雷看到了创新技术应用带来的新机会——VR/AR,将带来更广泛的互联网娱乐消费趋势。

跳出盒子,意味着跳出自己的舒适区,面对盒子外那无法掌控的世界,迅雷如何演绎新的竞争力?

以什么样的姿态输出盒子里的竞争力——用户运营能力、数据传输能力、技术能力,来拓展盒子外的世界,是迅雷面对的新课题。

卡位VR

2015年,多家大型公司陆续提出VR战略,典型代表包括 阿里巴巴 启动Buy+计划、绿地集团提出“VR+房地产”战略,华为更是公布了其第一代虚拟现实眼镜产品。

现阶段VR硬件的用户群体还主要是潮流达人、科技狂人,尚未在商业销售额中贡献重要比例,短期内也无法转化成商业竞争力,但无疑,这已是大势所趋。

“5-10年后,’VR+’就像今天的’互联网+’。只有今天就开始做、才有机会在5年之后吃到果实。”在邹胜龙看来,VR行业的发展需要至少10年的成熟周期,但布局应该从现在开始。

2015年12月,迅雷投资虚拟现实头戴显示产品制造商大朋VR,2016年4月,迅雷投资360°全景相机制造商Insta360。两家公司的产品,一个是内容的生产设备,一个是内容的消费设备。

“从内容生产到内容消费的中间环节。这个中间环节不仅只有我们,但我们会扮演一个重要角色。 ”邹胜龙说。

简言之,迅雷正在建立“VR云”体系,为VR领域的企业提供包括视频编解码技术、CDN下载和部署服务、用户运营服务在内的基础设施服务。

VR视频包含的信息量更大,作为一个新的重要媒介,对网络带宽的诉求会增强。

“迅雷的一大技术是数据传输,也正在针对VR视频传输开发新的技术,这些都可以增强我们产品的用户体验。迅雷的另一块技术体现在视频编解码技术,可以让视频的体积变小,通过节省用户的带宽让用户观看到更清晰的视频。”Insta360创始人、CEO刘靖康说。

除投资了内容产生设备和内容消费设备为代表的VR设备外,迅雷正在布局的方向还包括以VR直播和VR游戏为代表的VR内容,以及以AR建模技术、AI技术在内的VR背后的深度技术。

“VR/AR现在处在基础设施建设的阶段,不论云计算、用户运营、内容生产制作,没人能说出5-10年之后的发行模式、内容展现模式、商业模式是什么。所以我们不应按照昨天、今天的成功定义未来。”邹胜龙说。

为“运力”嫁接“内容”

迅雷的整体战略是立体的,概括说来,是“互联网用户运营+泛娱乐的用户消费+下一代计算平台”。

三个板块的关系不是并行的,是在互联网用户运营平台上去辐射两个新的板块。新的板块中,VR/AR是更长时间的趋势型机会,这不仅是媒体形式的升级、也是计算平台的升级。

邹胜龙常把迅雷的互联网用户运营板块比做海南航空——主要功能是提供“运力”。在海航的大生态中,把乘客带到若干目的地、让他们享受各类目的地服务,是“运力”的核心价值所在。

放到迅雷的案例上,这些“内容”首先是泛娱乐的用户消费。

邹胜龙强调,互联网用户运营板块输出的资源、与合作伙伴业务的融合点不只是流量,而是互联网用户运营平台本身。此前,邹曾在一次采访中分析过“流量”和“用户”两个概念的不同——流量是由用户产生的,但流量不等于用户。

“我们所做的事情不是为了打造生态,而是为了配合整个行业的发展,找行业的痛点。”邹胜龙指出,在行业发展尚未达到出现大量痛点的阶段,企业可以从消费者体验的角度寻找实际执行中的痛点。

执行上的痛点,如,在物理环境受限的情况下,通过技术创新为用户提供更好的使用体验。

互联网电视的入门级显示格式是1080P(1k)、标准是4K,AR/VR领域的入门级是4K,期待标准是16K。这意味着,随着媒介技术的发展,大家对“清晰度”的需求在不断提高。从1k到4k到16k,指数级的增长对数据处理能力、运输能力、大数据分析都提出了不一样的要求。

“我们在互联网用户运营板块积累了大量的技术能力、用户运营能力,用户运营能力背后是大数据分析能力,以及平台上已经形成的商业模式转换能力。”邹胜龙举例说,迅雷的500万会员用户即是公司与合作伙伴之间的结合点和服务落点。

刘靖康表示,迅雷有数亿的用户,其中包括超过500万的会员用户,这些愿意为音视频下载付费的用户是重度的娱乐用户,跟360°全景相机产品的用户有很大重合。

下一代计算平台

社会资源的稀缺性催生了出行领域的共享经济概念,Uber、Airbnb等企业也因此赢得了动辄数百亿美元的估值。

云计算领域也会出现这个趋势,只是,这个对技术创新的要求比较高。

网络宽带已经进入多数家庭的日常生活,如果把限制的宽带和计算资源进行聚合,理论上可以创造出一个更大的、能够无限延伸的云计算服务中心。

基于这样的分析,迅雷在2015年推出基于共享经济模型的众筹带宽服务“星域CDN”和众筹云计算产品“赚钱宝”,意在将汇聚的宽带资源和计算能力输出给有需求的企业用户。

根据迅雷公司2015年Q4财报和2015年全年财报,其云计算板块的业绩颇为亮眼:第四季度,迅雷云计算收入大幅增长33.9%,直接促成互联网增值服务营收1360万美元,同比增长24.3%。

“5年后VR大行其道的时候,数据计算量将呈指数级上升,那么今天集中式云计算的成本就会大幅上扬。众筹云计算也是在为未来的5年、10年进行提前布局。”邹胜龙如此介绍云计算业务与正在进行的VR布局之间的关系。

历史不断告诉我们,一个伟大的时代、颠覆的时代,通常很难用已经存在的历史经验和游戏规则来定义。

“一个真正伟大的时代,很少是被’大企业’定义的。已经成功的大企业往往用既往的成功经验去定义新的未来,而事实往往不是这样的。大企业往往有自己的负担,很难背负着这个负担进行创新。”邹胜龙说,最成功的公司不是规划出来的,而是抓住用户的痛点、快速演绎出来的。

2016年年初,迅雷联合创始人宣布离开迅雷,进入投资领域。而谈及自己的“下一站”,邹胜龙说:“我的下一站是把迅雷从现在的盒子里面拉出来,建一个更大的盒子。这是我的一个生活状态。”(编辑 林坤)

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