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不想当 CEO 的创始人不是好领导

编者按:本文作者 John Gabbert 是 @PitchBook 的 CEO 兼创始人,该公司通过最佳数据、技术和服务提供私募基金和风险投资行业的透明度报告。

我从来没有真正想要做一名创业者。事实上,我还在 VentureOne 时就已经提出了 PitchBook 的想法——如果他们同意,我在那儿时就做成了。最终,我开始做 PitchBook 的项目,因为我清晰地看到了客户的需求,以及一个做点有趣事情的机会。

不想当 CEO 的创始人不是好领导

投入这个项目几个月时,Shazam 的 CEO  Rich Riley(也是我们最早的投资人之一)问我:“你对 PitchBook 有多坚定?如果现在你有一个机会,20 万美元的薪酬,可以在任何公司工作,你会去吗?” 大约一年后,也就是经济衰退刚结束,我妈打电话问我,是否要开始找新工作。 

毫无疑问,我两次的回答都是否定的。 

上周,金融作家 Kyle Stanford 发表了一篇文章,研究对比了由创始人导致的公司退出与由职业 CEO 导致的退出。我认为,当创始人自己拥有领导力时,总是带来更多有经验的 CEO,因此,退出所需时间也就更长。 

不管怎样,Kyle 的文章引发了许多讨论,都围绕创始人的职责及其当前环境下应该怎么做展开。以下是我关于这个问题的看法: 

过去,风险投资支持的公司从创立到退出的时间,通常是 5-7年。根据我们最新的流动性报告,现在从创立到退出的平均时间是 7-9年。 

再考虑到评估级别和资本化水平,对于创业者和风险投资人来说,如果他们期待能够快速退出、进行一次大检查并有机会重头再来,那么从现在来看已经变得不太现实了。

不想当 CEO 的创始人不是好领导

这就是问题所在:人们普遍认为,创业者有责任将公司价值最大化,并尽快偿还投资人的资金。过去,很多公司都是通过快速翻转来达到这一目的。 

但在退出放缓的时候(一个好年头,有大约 2500 家退出,在风险投资支持的领域中占 7%),面临着一个筹资环境更具挑战性的短期前景。此时我们发现,很多投资人用老派的方式评估潜在投资项目——根据基本价值评估。 

对于创业者来说,这是真正的挑战。因为这意味着,我们不仅要创立一家公司,还要充分发挥业务的潜力;也就是我们必须真正成为一名创始人兼 CEO。 

对于多数公司而言,基本价值的形成是需要时间的。就如 PitchBook,我们花了近两年时间才发布第一个产品;而且直到几年后,我们才有针对 CAC、MRR、 LTV、客户流失和 NPS 的衡量方法。 

据 PitchBook 平台统计,全球共有至少 35,000 家风险投资支持的公司。我肯定,他们大多数在创立时并没有给今后扩大规模打下基础。其结果就是,过去五年间,投在通过风险投资、天使基金或众筹方式筹集资金的公司上的数十亿美元很可能会打水漂。 

那么该怎样解决呢?我认为明智的方法是,创始人(及其投资方)都对各自的期望进行反思。接受 CEO 这一角色(如果你能,而且愿意),专注于建设一家真正强大的公司,并能长期坚守下来。 

这为另一种创业铺平了道路。将这种方式放入 PitchBook 的价值观中,它能在制作培根(实际收入和利润)的同时,巧妙地平衡 “顾客就是上帝” 和 “使事情变得有趣” 两者之间的关系。这种公司从一开始就投资于持久的系统和基础建设,它具有长期经营的能力。 

创业是种乐趣,运营一家公司很有挑战,运营一家将感情和行动都投入其中的公司更具挑战。然而,任何投资都应谨慎地用于事业上。 

对我们而言,实质上就是我们的价值观,专注于最重要的事:我们的客户、产品和员工。最初的时候是这样,如今仍然是这样,尽管我会说如今我们的办公环境更好,更利于协同工作。

要说清楚的是,我是风险投资的忠实粉丝。我喜欢它创造的机会,以及由资深创始人领导,有风险投资支持的公司所带来的文化与技术的转变。他们只是在经历被自己主宰的周期循环,我们很可能会发现,自己也是其中一员。使这一切正常运作需要创始人、风险投资人和有限合伙人(LP)管理他们的期望,不能做白日梦,而且要更多地将精力集中于建立一个有活力、能够长期生存下去的真正强大的企业。 

注:本文译者 Raingy Yang

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