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【钛坦白干货】云计算创业者选择方向,先看清这两个趋势、四个难题

【钛坦白干货】云计算创业者选择方向,先看清这两个趋势、四个难题

钛媒体注:本文根据钛媒体旗下的“钛坦白”微信公开课第17期分享整理。钛坦白已举办17期(看往期干货),每期邀请钛客就一个特定话题进行在线分享。获得后续完整分享,或与钛客交流,请关注微信公号钛媒体(taimeiti),发送“钛坦白”获取通关秘籍。

第17期钛坦白的主题是“ 三天三夜,纵论‘云计算创业’ ”,邀请到的钛客有:CloudIn云英CEO王江、野狗科技CEO刘之、智齿科技联合创始人&CTO吴立楠、网易视频云总经理邱似峰、AA投资创始合伙人王浩泽。

昨天是本期钛坦白的第一天,以下是野狗科技创始人、CEO刘之的分享。

钛客:刘之,野狗科技创始人、CEO,人称“厂长”,曾在猫扑网、人人网和360担任部门技术总监。是多家媒体专栏的作者,北方交通大学客座教授。

分享主题:云计算创业者该如何选择创业方向?

下面是刘之在钛坦白分享的干货,由钛媒体整理:

谢谢钛媒体给这次机会分享一些创业经验。创业一年多,野狗现在用户一万多,30%企业和70%个人。因为云计算创业绝大部分的创业者都是技术背景,商业思维能力略弱。所以,我今天主要分享创业中的一些经验和看到的一些趋势,希望给大家在技术选型上有一些帮助。

创业最大的问题就是太自由,太开放,你什么都可以做。要把开放变成封闭是件非常难,也是非常有必要的事情。创业最怕什么?最怕打了一副很好的德州扑克却输在一个斗地主的牌桌上。

我有时候很担心我自己会选错了方向,云服务的市场非常大,选错了方向,误判了格局那么后果会比较严重。我今天分享的内容会分:两个趋势、四个难题。如果能帮你将开放的问题封闭,那就最好了。

趋势1:中美云服务差距很大,但是两三年会结束战斗

就市场来说,中国的电商市场比美国大一点,房地产市场比美国大一点,金融市场差不多,但是企业服务市场比美国小50倍。

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IT桔子上企业服务的数量是几千,而AngelList上的企业服务数量是几万。看起来让人非常兴奋,但是在中国,但凡是有机会,门槛低一点的地方,都挤满了公司,赛道非常拥挤。 资本泡沫可以加速行业发展,美国十年发展起来的企业服务,中国两三年内赢家输家都会定下来。

我们一般说市场会分成三个阶段——萌芽期、发展期和成熟期。一般一个行业的这个过程5-10年。但是有一种可能会加速市场的成熟,就是“资本泡沫”。

去年开始,小米互联网思维和政府的“互联网+”把企业服务这个“慢”,不怎么被投资人关注的领域推了起来。所以今年资本市场会非常得热。在泡沫加速下,企业服务并不会再慢。

趋势2:巨头开始渗透,创业者今年有可能会瞬间失业

先说下传统云服务公司的分层——SaaS、PaaS、IaaS。越往下自由度越高,越往上使用起来越简单。

SaaS解决的是开箱即用的问题,不用写代码,直接用;PaaS解决的是运维的问题,写完代码往云端一扔,搞定;而IaaS解决的是硬件资源弹性扩容的问题,像个水龙头,用多少拧多少。

目前PaaS代表的产品比如HeroKu、Google App Engine、国内的SAE等, 几乎全线已挂或半死不活。PaaS挂掉的原因是没有解决根本问题,半吊子,又不简单,又不自由。

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一个新兴的领域是BaaS。全称Backend As a Service。这个有个广义的BaaS和狭义的BaaS。广义BaaS是指用户需要通过远程API获得服务的云服务产品,比如类似统计服务MixPanel、友盟等。狭义的BaaS是指通过远程API提供计算和存储资源的产品,比如Parse、Firebase、Twilio、Pusher,Apple Cloud Kit这样的产品。

BaaS接近SaaS,但是提供一些自由度。这里以野狗作例子。野狗提供的实时后端云是狭义BaaS,能够提供实时通信的基础上,将存储和计算能力开放出来,用户可以自行运行一些逻辑和配置。在国内,现在一些即时通讯的公司,其实提供的服务是SaaS服务,更加接近完整解决方案,自由度基本没有。但很多会宣传自己是PaaS,其实真不是。

今年Google IO大会上有很多话题是关于BaaS服务Firebase的。API编程这个在硅谷五六年了,早就被接受了。

这地方我提前说一个商业常识——721格局。资本的目标是让你快速建立721格局。第一家70%,第二家20%,第三家10%。这个格局一旦形成,是没有公司可以打破的。历史以来都是这样。《商战》这本书里面有讲这个。

SaaS业务的问题是大企业需要定制化。IaaS要解决编码太复杂和项目实施时间长的问题,IaaS还要解决大客户不满意性能的问题。阿里云上市财报说的是九十多万客户,这当中绝大多数都是中小企业和个人站长,大客户不买单。为了定制化问题,SalesForce收购了Force、Heroku等PaaS服务。而AWS自己就推出了很多BaaS服务,更是向上收购了2Lemetry公司。

在美国,IaaS战斗已经结束,721格局已经定了。亚马逊更多的开始往上渗透,通过提供更多的功能,加快使用。Google因为一直力推Google App Engine,错过了IaaS黄金发展时间,所以现在非常困难。但是Google因为还有SaaS应用Google Works,所以通过收购Firebase来往下扩张。

在中国,IaaS市场的格局已经定了。阿里云妥妥的老大。阿里云坐稳了IaaS第一,钉钉又是第一的SaaS入口级产品。那么下面干点什么呢?向下向上渗透。

这地方再讲一个商业常识——波特的五力模型,包括供应商威胁、新进入威胁、替代威胁、用户威胁和竞争对手威胁。

今年阿里云势必会伸到上层。一些CDN等资源厂商日子会非常难过。

钉钉会伸到下层。钉钉现在说是100万企业用户,今年目标500万企业用户。这会干掉一批做协同的企业。

所以,做个总结:1,市场给你的时间没那么多;2,你的方向要小心潜在的威胁。

难题1:产品定义

做任何产品,产品定义都是最重要的。目前在国内的云服务公司大概可以分为两类,第一类叫外包型,也叫 MVP 型,它们非常遵守精益创新的理论,从一个小的痛点开始切入,然后找到共性需求,一步步做大。第二类是对标国外公司,C2C(Copy To China)。野狗也算是一个对标型的公司,对标Firebase和Twilio。

外包型公司有一个特点,启动速度非常快,很快就会有现金。但是,它的问题是产品会越来越细分,最后它很难发展。因为它之前是为了满足一个客户的需求,最好的研发资源都在帮客户上。所以它自身的产品研发非常非常慢,资产非常重,往往是销售驱动的。我认识的很多技术公司都是这样,日子过得不错,但是没有产品。不停做外包,梦想一天可以做出标准化产品。这个路径特别的长。

对标型公司的特点是,往往产品非常好,体验也非常好,但因为硅谷这边的云服务公司的产品能力要强于中国,对标型公司会面临几个比较大的问题:

1、可能对标太大或太新

有的公司上来就对标几十亿美金的公司。这往往需要很多资金,创业公司可能并不一定能活到那个时候。或者,对标太新,在过去我的工作经验当中,也尝试过一些比较新的东西,最后我得出一个结论,只要中国跟美国同时在进行的事情最后是一定会死的,比如像 VR、物联网都有这样的一个结果,对标太新了。

2、如果你对标的是完整的产品,这个需要你有大量的时间进行研发

到产品可用的时候这个周期会很长,所以你得活到那个时候。

3、你在整个过程中没有一个迭代过程,你的种子用户非常缺

你的市场打开非常缓慢。产品好和打开市场是两件事情,好产品未必能打开市场。酒香很怕巷子深。

你需要根据你的状态和资金选择产品的形态,这两种方式都有生存之道和解决方法,业界都有做的比较好的公司。

产品定义是最重要的,几乎是根本性的。在产品方向上,我对纳斯达克和AngelList上估值超过几亿美金的云服务公司做了一个系统型研究。下面是我的一些建议:

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AngelList有个特别好用的功能,就是按照估值排序,其实可以研究很多美国的市场。我之前有讲过中美市场的状态越来越接近。其实中国之前的政府、银行政策是都Copy的日德的。后来日德不行了,现在开始Copy美国的。包括运营商改革,电网改革这些都是。所以中美的政治经济环境会越来越趋同。

上面这四条各位可以看下NPM、CDN等公司。都符合这四点。这些行业内公司特别多,市场还很大。

我重点说下第3条。比如你是一家银行,你的金融交易数据就是你的核心数据,如果你是一家社交软件,你的好友关系就是你最重要的核心数据。如果你接入的数据是用户的核心数据,你这家公司是很难把它做大的。 我个人对云服务的阶段是划分成四个的。第一个阶段不敢用,第二个阶段不得不用,第三个阶段喜欢用,第四个阶段才是真正依赖用。现在中国处在不得不用的阶段。如果你要的是企业的核心数据,企业使用你产品的时候决策的过程就会很缓慢。

难题2:如何进行市场判断

战略执行的前提是做出正确的市场判断。一个打仗的将军必须知道敌情和战争演进的趋势。战略工具箱有很多,各种各样的,但是核心第一就是进行市场判断。没有这个,你干什么都是错的。

企业服务的不同领域的市场进展并不同。如果你冒进去做市场,做Marketing,结果市场成熟度根本就不够,那就完蛋了。但是假如你犹豫了,晚了,那么你就没机会了。

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举个例子,野狗所选择的是实时通信基础服务的创业。其实我也做了很多年的数据分析方面的工程实践。但是我认为数据分析是下一步的事情。大量的传统企业转型需要大量的基础建设。

难题3:如何打通决策链

无论你做市场也好,做营销也好,其实你最重要要找到这个决策链。

2B 和 2C 产品很大的不一样在于,2C 是一个人决定就可以了,但2B 需要一个决策链的过程。你打通的环节非常重要,顺序也非常重要,如果你只在一个点打那是有问题的。

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《自律性创业》这本书里面有描述7种决策者,创业者有兴趣可以去看看。

难题4:品牌与客户传递的价值非常困难

发展了这么多年,在硅谷基本上大部分的云服务公司,它的研发成本、管理成本和市场成本的比例都是 1:1:3。这些公司很多都是号称No Touch,No Sales的。今天如果你的公司能够有 1000 万的融资,至少 600 万花在市场上。在中国,市场非常早期,你应该在 1:1:10,我认为才是合理的。

现在硅谷很多云服务公司的现状是,亏损=收入。 收入1块钱,花2块钱。

但是这个市场在涨,大家都认,都会花钱做市场。即使做了这么多年,其实本地安装的市场还是很大。

No Touch 是一种销售模型。用户无需联系你的销售可以自助服务。野狗是No Touch,No Sales,我们的用户直接使用产品,但是这个很考验你的品牌力。

很多云服务公司在做品牌,但是很多时候只是个名字。而且转来转去还是在圈内,行业内。

企业服务的市场部还停留在初级阶段,除了参会就是参会。现在传播其实非常难,非常考验你的能力。SNS死于信息过载。朋友圈现在的信息过载度,让危机公关不再危机。社会热点的传播周期最多2天,企业热点最多几分钟……这种情况下,品牌建设和PR的难度会非常之大。

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当然也有很多技术男加入企业服务这个市场,觉得市场是骗人的,嗤之以鼻。觉得产品好才是王道。我就不跟他们讲了,运营企业和写个代码不是一回事。写个代码才是最简单的事情。

关于市场,我始终认为,只有品牌传递的价值观与产品传递的客户价值是真实的,才更具有传播力。

总结一下,如果你要创业,需要考虑:

  • 你有多少资金,选择什么样的创业路径,是MVP还是C2C?
  • 你创业的方向的市场判断如何? 目前美国如何,你觉得需要多久的成长期?
  • 你如何打通决策链,是自下而上,还是自上而下?
  • 你如何传递你的品牌与客户价值? 重销售还是No Touch?
  • Q&A:

    1、班步市场运营老李:我们是HR方向的移动+web端,免费的,想问一下,市场上大概使用率是什么样的?我知道钉钉大概在35%。

    野狗科技创始人、CEO刘之:这位提到的HR我不太清楚。 ERP业务在2016年是25%。你们应该可以归到ERP里面 Enterprise resource planning。CRM美国已经到50%了。On Premise在50%。

    2、班步市场运营老李:我们在市场资金有限的情况下的推广应该从哪几个点切入呢?我们现在都倾向于线下销售了,招了100多个销售,但感觉这样方式不好,线上的市场和运营还没有发力。

    野狗科技创始人、CEO刘之:当然,首先要说,不存在没有资金就可以做市场的说法。其次,如果没有市场方面的预算,那就从重销售做起,也没有别的方法。只是会很慢,而且会很累。产品合作和搜索引擎广告会是非常经济的手段,可以获得大量用户。

    No Touch模型基本云服务公司的特点,是需要产品驱动的。你们公司可以增加产品人员,利用AARRR等模型改善产品,形成口碑传播。

    3、Lulutrip产品经理CJ:决策链按优先级打通这块该怎么理解呢,有没有例子?

    野狗科技创始人、CEO刘之:这个问题,举个例子。 你做一个IaaS业务,又是主攻初创企业,那么你从CEO往下去介绍你的产品会更合适,因为CEO决定权比较大。如果你做一个CRM系统,你从下往上,从员工开始,往上。SalesForce的推动方式是自下而上。

    4、英方软件公关总监程权:野狗在传递品牌与客户价值的方面主要有哪些手段?哪种效果最好?

    野狗科技创始人、CEO刘之:野狗一直在传递价值观和产品价值。 比如我们前不久办过一场程序员独立日摇滚音乐节,这次传播带来了1亿次品牌曝光。

    5、钛媒体作者alter:野狗自称是只提供API编程的BAAS,为何打出BaaS的概念,它的竞品不都是PaaS吗?

    野狗科技创始人、CEO刘之:PaaS已经半死不活了哇。HeroKu、GAE这些容器式产品已经是证明失败了。

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    第17期钛坦白“三天三夜,纵论‘云计算创业’”, 活动会持续三天,4月27号仅仅是第一天哦~~

    详细议程和报名方式看下面的海报:

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