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出色的CIO读懂老板更重要!

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编者按:这是牛透社与CIO联盟一起做的特约主题分享。

童继龙从甲乙两个大角色角度,对当前形势下,新型CIO到底应该如何与时俱进?如何和BOSS同步思考?以及具体如何安心立命分享了他的系列洞察。

出色的CIO读懂老板更重要!

在2007年前,我也曾是企业的CIO,从2007年之后转到乙方做顾问,后来做IT企业的管理层。我今天讲的内容,其实也是基于自己的实践,以及与许多地产的CIO们互动之后,整理的干货。

首先,我要谈两个观点。

1、我认为CIO面临的最大的挑战是:老板不懂我!

上周和一位CIO交流,他说到,2800万的预算被老板砍到了200万,他已经不知道要怎么干活了,也不知道自己的价值在哪里了。

2、企业都谈转型、谈变革,这和IT有什么关系呢?

现在有很多很热门的词,比如:移动互联网、大数据等,看似和CIO有着紧密关系,实际上,如何把这些热词转化为真正的企业效率(收益、提效),是我们所有人都要面临的挑战和问题。

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基于这个问题,我提出三个 核心 主题

一是要懂战略,懂大趋势,能听懂老板的话,领会意图;

二是动作要快,执行到位,找准一个点,竭尽全力去做,做出漂亮的成绩;

三是善于晒成果,要能够让数据说话。

懂战略:大趋势+老板说

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在我看来, 老板的意图才是企业最大的战略 。原因是:对上,老板承受了政府的要求、行业变化的压力、股东利益的诉求、基业长青的梦想;而对下,又有团队管理水平限制、员工利益的诉求,也有竞争对手的压力。

前面有供应商不给力,后面有客户不买账。在企业中承上启下、瞻前顾后的人就是老板,所以公司怎么干,老板最有发言权。

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再说行业大趋势,这个往往是比较虚的,但对于CIO来说,行业变化还是非常明显的,如:在地产领域万科开始做小股操盘,开始做项目跟投,为的就是做轻资产,做核心管理层激励,这个举措和IT有没有关系?

当然有!因为如果这件事情没有CIO的支持,算不出企业的动态利润的话,那么这件事情就干不了,IT的重要性一下子就突显出来了。那么,企业不这么做行不行呢?不行,如果不这么做,优秀的项目总经理都会到竞争对手那儿了,人才会快速流失。

所以,理解行业与发展方向,CIO随需应变很重要。同样是上周,有一位CIO告诉我国家准备实施营改增,要IT系统改造能支持,这就是CIO对于行业的敏锐度,动作快的CIO在系统的改造上都已经做完了。

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所以,我建议CIO们,要经常读与行业相关的趋势报告,从中找到CIO能够发力的关键点,设定自身的发展方向。如解读万科的内容,就发现有四个领域是他们2015年的重点:1-事业合伙人&项目跟投;2-小股操盘;3-互联网思维做营销;4-提升社区服务促销售。

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既然提到要懂老板,那么,怎样懂老板呢?老板不是天天见的,就得对关键资料做解读。从高层讲话、对外年报、运营报告、管理制度上做解读,这是能够直接了解老板想法的内容。每份报告读完之后 ,一定要找到工作重点的重点,并设定和自己关联的领域,再和业务分管领导做探讨、评估可行性。

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一般而言,解读完老板的内容之后,可以转成这样一份资料,而这份资料基本就是你的年度工作的重心了,如这一个案例,董事长关注的内容就很清晰了。IT系统的建设就会围绕着这个目标来做。

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如果各位对商业画布有更进一步的了解,还可以使用商业画布规划公司的业务,从客户、渠道、关键业务、资源、伙伴、收入、成本等审视自己的业务,找到老板想要的发力点,这个点一定是我们的CIO的发力点。如在客户层面,我们的大数据精准营销就是一个热点,完全可以在这张图中反应出来的。

当然,还有一类企业,其实老板的意图是不在战略规划中的,那从哪里来呢?

这就要加上一些个人经验的识别了,例如:我所知的就有一家老板想要二代接班,花1000万做系统建设。其实背后的目标就是通过系统集权,让自己的二代能够介入到业务中去。

这就要看CIO的个人功力了。

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再有,就是熟练掌握战略工具—BSC。无论企业有没有战略地图,都值得大家手做一个,将 目标—指标—关键行动 梳理出来 ,哪一块业务不熟悉的,再和业务分管领导碰撞,总能理出来相应的内容的,这就成为了年度信息化规划的指南针。

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一般来说,我们会将战略目标层层分解到战略任务、管理支撑、信息化支撑、信息化系统、包括当前的信息化现状、管理紧迫程度等,这是IT规划的大逻辑,但本质上工具都是为了理解老板的诉求使用的。

快执行:一根针+捅破天

为什么在这里谈快执行呢?

我举两个例子:第一是某公司的前任CIO,某一年花了2000多万,干了N多系统,但基本上没有哪个系统用好的,结果自己选择了离开,觉得无言面对自己的团队和老板。

第二是我经历过的项目。上线前精益求精,系统要尽量做到完美才上线,结果过年的时候,总裁换人了。紧接着CFO、COO、CIO都换人了,这个项目就“夭折”了。我算了一下,前后只差1个月的时间,非常可惜。

基于这个,我才提出 面做小一些,像一根针;做快一些,效果明显一些,捅破天。

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我经常会问的一个问题:如果你今年只干一件事,你做什么?这是许多CIO都要回答的问题,最好这个事情是影响公司生死存亡的事情,其价值就很明显了。因为它的位置很重要,老板及各业务领导的重视程度很高,事情就成功了一半。

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这个案例就是一家地产企业土地管理系统的例子。因为是国企,拿地容易出问题,老总压力很大。为了解决这个问题,把决策透明化,让自己安全就变成了总裁的诉求,这个问题就值得去解决了。系统不复杂,但有战略意义。

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再举一个我们自己的例子。我负责公司的定制开发,一直以来客户都说我们的开发贵、慢、质量不好,怎么办?将目标量化下来,成长降30%、速度提30%、质量提30%。

这个目标一定下来,一年的工作怎么干就全清楚了,年底一看还真的就干成了,公司给团队设了一笔较大的奖励,因为这是有直接的经济、品牌效应的。

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同时,我也认为,IT这个领域,很多事情是自己单独做无法完成的,需要找合伙人。

所以我列了一个“ 四人帮 ”,即:组织、流程、IT与HR。如果没有相应的团队支撑你做IT系统,这就难以做成;如果公司流程与机制不完善也难做成,最后就是没有HR的考核支撑也难做成。我认为要干成IT的事情一定要有“四人帮”,这才能够成功。

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还有一个快的方法是用行业案例,这也是我自己经常用的。有现成的案例,无论是找供应商,还是CIO同行交流,快速吸收,拿回来复制使用。

我的一个逻辑是:见效是第一位的,其它的都不重要。

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我的另一个逻辑就是,快执行不要求完美。因为想任何动作都通过IT系统来完成,这个系统最后会较难上线,可能会延误了“战机”。

而许多系统上线的机会是错过了就不再回来的,如:错过了年度预算的编制机会,就要等到下一个年度了,我们是等不起的。

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在2015年之前,我和许多CIO谈SaaS应用的时候,有许多人说因为安全问题而不考虑。结果一年多的时间后,到今天,SaaS应用遍地开花。

而许多和外部协同(供应商、销售渠道、业主)的平台都会是开放平台,其实数据安全的事情解决得也挺好,但可能就错过了时机。

总的来说,我认为一个IT项目的周期最好是:大项目6个月内,中型项目3个月,小项目1个月内完成。

这也是符合IT领域的敏捷迭代思想的。

晒成果:老板看+数据说

花了老板的钱,接下来是要谈收益的。这个收益怎么谈,就是考验我们能不能继续玩下去的事情了。

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对于此,我认为可以看看《自我营销七堂课》,这对CIO而言,还是很有用的。

从CIO价值来看,一般会包括以下价值:

价值营销:走出去,请进来。擅于学习是价值营销的基础。

自我包装营销:擅于讲故事,将系统应用的前后成效进行鲜明对比。

个人形象营销:擅长建立同行弱连接,输出个人专家形象。

口碑营销:寻找内部、外部代言人,面向关键决策者的口碑,让业务部门的负责人予以认可。

行业营销:对比同行,找亮点,找差距,形成行业影响力。

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这是一个对比说明的案例。干了什么事?当初的目标是否已经实现?说了这个还不算,还要加上业务的结果,如一次交付率98.9%,这已经是很高的水平了,这个要让业务部门和老板看到。(当然,这是IT和业务部门共同努力的结果,做IT的人不要尝试自己一个人将功劳拿走,这不现实。)

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另外,时刻能够设计和老板接触的关键时刻很重要。无论是食堂偶遇,还是在内部刊物发内容,如万科、招商的内部刊物就很强,就可以考虑使用这个平台发CIO的内容。同时,我认为老板的秘书、自己的朋友圈,都是阵地。为的就是向你的老板、伙伴传递信息,这才是CIO作为“首席IT营销官”的价值所在。

当然,讲东西要注意:一是能抓住痛点,别大而全,要谈小而美的事情;二是能做电梯演讲,最好是3分钟能把一个故事讲完整的。

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要善于用数据说话,在项目开始之前应该做好基础数据的采集,这是为了方便之后做对比使用的。

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做好IT本职工作的基础上,要做好营销师,项目结束之后做基准数据的对比与分析。举例:原有80%合同需要老板批,平均审批周期为20天;现有80%合同审批权限下放,审批周期缩短10天。

这就是真金白银的效果体现了,这是为公司提效使用的。

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最后,还要让数据能说话,这里有三层含义:

一是让业务部门能用数据说话。如果业务部门都没有可用的数据,IT就是假的;如果业务部门有真实、及时的数据,IT的价值就显现出来了。

二是用数据为业务部门说话。业务干的好不好,IT出数据支撑,这也是强大的作用。特别是现在在做互联网的营销或服务,数据就更有价值了。

最后是用数据帮老板说话。该给员工多少钱?怎么给?依据是什么?绩效考核只是一个制度,数据还是要IT支撑的。

互动:大咖互动、交流

1

: 生产企业的数据多且复杂,如何实现轻量化的数据呈现,从而让IT部门的业务价值显现出来?(不用驾驶台功能)

童继龙:只要是企业,其业务领域都是很复杂的,生产企业、零售企业、互联网企业、地产企业都是这样如此。所以这个问题还是回到我刚才说的第二点,你的老板最关注的三个数据或表是什么?能及时、准确的了解到吗?我认为数据才是IT的价值落脚点。当然,不同企业的老板关注点是不一样的。我也反对使用管理驾驶舱,因为它只是一个展现形式,但不是老板关注的业务本质。

2

: 如何看待地产行业的成本管理和传统行业的成本管理?

童继龙:地产企业的成本管理和传统行业的成本管理,我认为本质上也没有什么不同,至少我们自己的内部管理模型上就和地产企业非常接近。这就是我们所说的,管理在本质上是相同的,最后无非是人、财、事,三者如何与战略意图匹配的问题。

找到核心关注点是很关键的。我刚才举了一个某董事长的案例,他关注的数据就是:项目的成本利润率。因为他要放权给项目总经理,成本可以超,但是利润率不能降,所以这就是他的管理关注重点。

3

: 地产行业的在土地获取,产品设计,成本采购,运营,工程管理,等环节中如何通过系统传承历史积累的成果?

童继龙:对于大部分行业都通用的困惑是:现在都想通过IT系统来积累行业的经验值(如成本、售价等),但这个问题不在于自己的系统功能是否完全,而是自己的数据样本量太大。同时都认为自己的数据是宝,想拿别人的数据,但自己的数据不想分享出去(因为是机密),所以这就成了囚徒困境。

这一点我认为大家可以考虑学习一下VISA卡的作法,做半公益、半联盟的机制,有机会大家也可以研究一下《隐形VISA》这本书的内容,很有价值。

4

: 如果你在2016年,只做一件事情,你会选择做什么?

童继龙:如果是我2016年只做一件事,对于明源的COO这个角色来说,我会做好事业部合伙人的机制,让客户更满意,让员工更有钱,让股东有收益。这个事情需要机制+IT系统(动态收益管理)支撑。

5

: 当您面对 “成熟IT技术方案=低廉投入+稳定的技术”和“新技术=高投入+高风险”的内部质疑,您是如何说服公司的决策层支持创新之举呢?

童继龙:首先我自己就可能会选择成熟IT技术方案了,因为我认为IT是为业务领域负责的,新技术如果不能够解决商业价值的问题,我不一定会去试新技术。。如果一定要用新技术,我一定要能讲清楚背后的商业利益是什么,不然我根本不会去找决策层要支持。

如:用了移动互联网技术,在效益上真的是倍增的就可以玩,但做的时候可以小范围试点,成功了再大规模推广,这一点可以向《精益创业》的方法学习。

6

: CIO如何快速融入高管们?

童继龙:结合我自己的情况来说,其实很简单。首先找准一件事,干成它,打动你的业务线高管。天天和他们泡在一起讨论业务,自然就熟悉了,从中快速学习、也另外学外部的经验,反向给他讲,得到他们的认可,进而得到老板的认可。

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