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如何在两年内打造一家估值218亿的公司?

如何在两年内打造一家估值218亿的公司?

“当你意识到自己是一个完整的创业者时,每一天都会发现自己的短板。”

文| 创业家 口述|雷振剑

近两年,创业界冒出来越来越多优秀的内部创业者,比如微票的林宁、瓜子二手车的杨浩涌、58到家的陈小华、乐视体育的雷振剑等。 《创业家》把这类依托大平台做创业的创业家称为“内创业家”。

作为一名“内创业家”,雷振剑的情况又跟龚宇、陈小华等情况不一样,杨是赶集的创始人,而陈小华是跟姚劲波创业的元老,林宁也是之前腾讯并购的F团的创始人……都有过创业经验,而雷振剑在做乐视体育前,一直是职业经理人,履历基本集中在音乐、娱乐,体育经验并不多,完全没创过业。所以当他成为乐视体育的创始人,很多人都大跌眼镜。

雷之所以能在中间脱颖而出,是因为他做对了几件事情:

1、赌对了老板。乐视创始人贾跃亭在IT业界的争议众所周知,而雷在贾风波最大的2014年下半年,依然全力以赴,融资、找牛人、推业务,当贾从风波中走出,自然首选跟他共过患难的雷领衔这个业务。

2、推动乐视体育频道创立,完成从0到1。说实话,乐视体育这事,贾跃亭才是真正的创始人和老大。而雷算是联合创始人。如果说贾把乐视体育构想出来了,那么雷把它做出来了——2012年开始,乐视体育频道增长都是最快的。大公司的老大们有各种宏伟的构想,谁能把它们做出来,谁就领衔。

3、风口赶上了。如果乐视体育不是在2012年开始打基础,2014年独立公司化运作,那么绝对赶不上2015年的体育大风口,其估值也不会高得那么夸张。而当风口到来的时候,雷又是贾最信任、准备最充分的那个,自然又是他领着往前跑。

4、拥有最好的团队激励机制。如果不是贾经历如此大的风波,估计雷和其团队的激励机制不会那么好(30%),而机制不够,不但他个人动力不足,不足以成为真正的联合创始人,也很难招徕到黄金团队,不足以把乐视体育推到一个新的高度。

本期《创业家》,我们深度解析雷振剑的创始人成长。

从0到1,“经理人”成“创业者”

2012年5月,一天老贾(贾跃亭)给我打电话,说是不是可以做体育。那一瞬间,我被“击中”了。2011年加入乐视,我担任总编辑。乐视网最早没有体育业务,以影视娱乐为主。之前十年,我的职业生涯也都与娱乐、影视有关。但我从小就是一个超级球迷,高中文理分班时,我的理想是做一个体育记者。大学毕业后,我给新浪递了两份简历,一份娱乐,一份体育。娱乐要了我,体育没要我。

当时想的很简单,就是做一个媒体和频道,没想到未来体育会有这么大的成长。因为我和老贾都非常喜欢体育,我投入的精力很多,老贾又支持,2013年乐视网体育频道已成为整个乐视业务体系里成长最快的一条业务,月用户增长量双倍上涨。但那个时候也没有想过要把乐视体育拆出来。

直到2013年底、2014年初,乐视集团开战略会的时候,才决定把体育给拆出来。至于理由,一会再说。2014年3月22日,乐视体育公司成立。2014年下半年,我辞掉了(乐视)上市公司所有职位,全力来做乐视体育。这一年,乐视体育也开始了A轮融资。

这个过程里,我逐渐地感受到自己身份不知不觉在发生一些变化。当你意识到自己是一个完整的创业者时,每一天都会发现自己的短板,每一天都在储备知识。因为公司规模及管理幅度都在快速增加,CEO的瓶颈很容易成为一家公司的瓶颈。对我来说这挑战是巨大的,吸引力也是巨大的。

坦率地说,那个时候我本人也不具备CEO的能力。分拆的时候,我也没有想过CEO之类的。过去体育只是乐视的一个频道,现在是一家公司,能否快速跨越过这个阶段,才是最重要的,还不到煮酒论英雄封位的阶段。

过去两年,我一直在两个方向上全力提升自己:加强学习能力和找到比我强的人帮我一起做。这和老贾的理念也相关。老贾是个很好的榜样,乐视生态能够横跨那么多的领域和产业,第一他自己在疯狂学习,第二他疯狂地找到各个行业里最顶尖的人加入到乐视生态。

过去两三年老贾对我和团队所有高管的要求就是快速学习,这里拼得是学习的能力和速度。此外,“老师”的概念我最早也是从老贾那听说的。他在批评我某个业务发展比较慢的时候,就会跟我说看他是怎么做那块业务的,他在这块业务上找到了谁,那些人都是他的老师。

不让CEO的瓶颈成为公司的瓶颈过去两年,乐视体育整个管理团队和中高层,毫无疑问是中国体育的梦之队。大家一起来把乐视体育大的目标做大。

对我来讲,做乐视体育相当于去实现儿时的梦想。我出生的那个小地方,当时别说看体坛周报,中国体育报都没有。那个时候就去阅览室找浙江日报、衢州日报的体育版,我还看过建宏很多节目,当有一天我做体育还可以和建宏一块吃饭时,那种感觉很兴奋,确实点燃了我的小宇宙。

我自己的长项是:第一, 我是个很纯粹的梦想主义者 ,当自己坚定这个梦想的时候,才有能力把这个传递给别人,拉着别人一起去实现。第二, 我更在乎的是能不能把这些事情做成 ,并不在意自己在这个事情里面会是什么样的角色。

所以这个过程里,我会变得很开放。我不在意谁的工资比我高,也不在意谁在这个行业更知名或能力更强,这恰恰这是我所需要的。 试想一下,如果觉得自己只是公司的一个高管,招来的人不能比我强,工资也不能比我高,会是怎样?其实在乐视很多人工资都比我高,必须要有这个心态面对这个事情。

体育产业刚刚开始,非常难,有很多不确定性和新旧思维的碰撞。这个过程里,如果以大公司经理人的姿态,很多事情摊不出来。恰恰需要决绝的信心,以创业者的状态,才可以把如此艰难的事情往前走。

乐视体育的核心高管都是我组建的,人全部是我找的。这个过程也我也非常看重,和对方也有深入的沟通,他知道乐视体育需要什么而不是我需要什么,接下来则是他需要什么,比如说他需要这家公司是完成梦想的平台。

组团队的过程,也是不断印证乐视体育新的商业模式是否靠谱的过程。因为每个人过去的经历、经验和知识储备是不同的,对我来讲能否把乐视体育未来要干的事儿和他们说清楚,这件事儿是不是他们想做的事情,才是最核心的。

很多时候大家对于一个产业的方向、公司的目标以及自己的职业梦想,一瞬间达到默契时,在一起的可能性就产生了。接下来就是把可能性变成现实。如果不符合,也没有必要在一起。

2014年是我特别煎熬和感动的一年。说一下几个核心高管的入职时间:金航2014年4月,强炜2014年5月,刘建宏2014年8月,李大龙2014年10月,于航2014年11月。从5、6月到11月恰恰是贾跃亭不在国内的时候,乐视体育最艰难的时候。

比如我和建宏沟通的是6月份,我们基本达成一致后,建宏和贾跃亭通过电话确认。无论怎样,对于建宏来说,一定是我们对于整个体育产业的梦想达成了高度的一致。以建宏的位置,并不在于现在多少钱,或者怎样去挖他。大龙和于航也是一样。大龙之前是一个创业公司董事长和CEO,刚拿了天使轮,来这儿后把股份都转让了,负责整个智能硬件。于航更艰难,要入职的时候,恰逢关于贾跃亭的各种负面消息出现在各大封面上。从我本人来讲,对贾跃亭的各种传闻没有在意过。2014年,即使在风波最大的时候,整个乐视高管都非常稳定,没有一个离开。现在回想那个时候会觉得很难,但身处之中时也没觉得什么。就是出现了几篇新闻,乐视从来都是在争议、质疑中长大的,多一篇少一篇对我们来说也没有什么影响。我们打造的商业模式能让这个行业真正懂的人,看得懂未来发展方向的人认可。如果方向不认可,道不同不相为谋,没法走到一块。

在大公司里“创业”

不可否认的是,我们站在乐视的大肩膀上。乐视体量非常大,业务体系也非常复杂,有上市公司也有非上市公司,一万多人。但整个乐视的创业氛围和创业状态一直非常浓厚。

2011年,我加入乐视的时候,跟老贾有过一些探讨,当时他已经给我描述了未来的乐视会是什么样。虽然远没有今天这样大的盘子和梦想,但已基本看到未来乐视生态的基础模型,就是 平台、内容、终端、应用 。那个模型是非常打动我,不夸张的说,那个时候就信。

当我们谈论乐视生态这个模式的时候,想的是乐视网很多频道背后站的都是巨大的产业,比如说电影、音乐和其他产品,那个时候我们也在想哪个产业可以通过乐视生态的模式形成一个新生态,能够做跨产业的重构和垂直整合, 体育是不是一个方向?

2013年时乐视生态已有一定规模,但2014年初乐视决定做乐视体育这个事情时,确实是在赌明天。过去中国没有所谓的体育产业,而是体育事业,这个产业链里不同的环节是断裂的。当它没有的时候,我们认为这是一个很好的机会,因为互联网的特征是加速很多价值和价值之间的连接,加速用户和用户之间的连接。 基于这些原因,我们对体育产业的未来做了判断。

早期,乐视体育也借鉴了大的乐视商业模式的雏形,这也是乐视体育快速成长的一个很重要原因。内容作为初始入口,一定是有高价值,能最快速积聚基础用户量。但体育内容平台作为一个生意,在中国短期内不成立。因为视频网站、媒体服务的基础商业模式非常简单,买内容,做流量,卖广告。广告的天花板很容易就能到,而版权的成本在快速上涨,除非你在这个市场份额变得非常大,赢家通吃,否则是火海式的战场。这也是乐视体育在思考商业模式时非常重要的着眼点。

我们非常渴望能把乐视体育从一家过去视频网站里的2B的商业模式,转型为一家2C的互联网公司,这是我们的核心考量。这才有了之后所谓乐视体育生态链的构想和架构。从生态角度说,独立的视频网站已经不存在了,优酷归阿里了,爱奇艺在百度,还有腾讯,都是背靠非常大的体系,因为靠独立的成长有很大的障碍。唯独乐视是最独立的一个体系。乐视独立往前走,也是依托在大的生态体系作为支撑。

逻辑上说,其他公司也可以走乐视体育(分拆)的路,但逻辑只是逻辑,我不认为目前产业里有任何一家互联网公司拆出去能有乐视体育这样的发展速度。因为公司的基因、基本结构和商业模式,已经注定了很多事情没法做。创业公司不是逻辑成立就可以的,而是要做出来。新浪、腾讯和乐视最大的差别就是贾跃亭。

贾跃亭干了两件事儿是一般中国民营企业家里没人能做的。第一、在大的乐视控股生态体系里,他拿出50%的股份给所有的员工。第二,乐视体育或者是其他独立的创业,他拿出30%的股权给团队。这个池子也是大部分体制内创业从来没有过的,基本上能有15%就不错了。

乐视在推合伙人机制,乐视体育也是一个大合伙人企业,大家在把公司扛在肩上一起往前走,这才是一个创业团队必须具备的气质。

估值215亿没有吹泡泡?

有点夸张地说,乐视体育不单是互联网体育,也可能是互联网公司里B轮阶段最大最快的了,这确实是我们荣幸的地方。我们这一轮融资的实际数字是83亿,投后估值是218亿,但之前为了凑整数,我们对外宣布的是80亿融资(估值215亿)。能够获得这样的估值,其实有几个过程:

第一, 我们认为因为 体育是一个超级大的产业 ,非常需要一家领军企业把这个产业做大,这是我们感谢时代的地方。

第二, 我们商业模式逻辑性非常强 ,在布局不同产业的过程里,都是强相关的逻辑。过去一年多,我们在产业上的壁垒已经非常高,其他人再进来门槛很难跨越。基于互联网内容平台,我们往上游进入了赛事、场馆、球队、人这4个核心IP,内容上拿下了中国最顶级的资源,1.6万场赛事几乎覆盖了所有你能想象到的项目,而且版权周期都是3-5年,这是很强大的竞争壁垒,未来我们只需把和用户链接的最后一公里快速建立起来,这个产业链对我们来说就成了。体育产业资源的稀缺性远远大于电影和其他产业,除了一没有二,这也是我们在这个行业里现在有如此高地位的原因。

第三, 我们团队已经证明了我们把这个事儿干成的过程。 2014年乐视体育开始A轮融资,那个时候贾总不在国内,都是我。A轮投资人可以看到的只有乐视网体育频道,我构建的赛事加内容加智能化加互联网用户体验这四块里的其他三块都是零。当我们完成B轮时,不但实现了A轮的所有承诺,甚至超出了A轮所有承诺的规模。过去一年多里,我们的团队真是玩命的状态,把从0到1这步完成了。这个是非常重要的证明。如果我们做不成那一步,也没有第二步。

现在回头看,2014年最大的印象是融资节奏往后走了一下。那时,我跟很多机构把商业模式和未来的想法说了,他们很认可,觉得这个事儿一定是这么干的,但最后都会回到(贾总不在国内)这个事儿上,说要不等等。因为融资的事情没有落定,我自己很焦虑,整整瘦了20斤。

现在体重回来了一点,但是做B轮,又瘦了几斤,每次融资都会瘦几斤。融资的过程也是不断思考公司商业模式的进程。投资人不断对你的模式提出挑战,也会给你很多建议。

从另一个角度说,我们还是认为乐视体育被低估了,A轮就被低估了,这才看到B轮比A轮高出7倍左右。但市值这个东西还需要整个团队和公司不断努力去维护、去创造。体育产业一定值那么多,未来的空间一定还要大很多,这轮进来的投资人一定有非常可靠和丰厚的回报。

乐视体育的未来能有多大?我不愿意做这个判断。可以看几个参照物,Nike公司的市值在1000亿美元左右,ESPN(美国的娱乐与体育节目电视网)没有上市,估值应该在500亿(美元)左右。两三年前我们就认为乐视体育未来的成长的空间一定可以大于ESPN。

对我来讲,体育是一个健全社会个体人格的非常重要的载体。我经常想,如果有一天,我能带着我的孩子,孩子的孩子,祖孙三代一起在周末去工体支持北京国安,这个就是乐视体育能为这个行业带来的最大贡献。

至于上市的事,这不是我本人所谓的时间点或终点。 体育产业在中国刚刚开始,即使我们2018年、2019年上市了,体育产业在中国才发展了三五年。 现在关于足球的产业规划一下子就打到了2050年,那个时候我已经快70岁了。

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