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从“外卖超人”折戟中国,比较中外外卖行业三大差异

3月1日,德国外卖平台DeliveryHero宣布 暂停其中国业务"外卖超人" ,并称"当前的中国外卖市场存在非常大的不理性",理由是:中国外卖市场已经陷入了非常巨大的泡沫之中,中国最大的三家外卖平台饿了么、美团外卖、百度外卖总估值已经超过全球最大的三家外卖平台DeliveryHero、GrubHub、JustEat三家之和,这还没有计算中国市场中其他的参与者。

言外之意,中国外卖市场是一片红海,处于虚有的繁荣当中。我们暂且不论此番说法的动机,索性按图索骥,看看中外外卖市场到底有哪些不同。

先谈外卖O2O,Online不只是点餐,Offline也不只是送餐

从电话订餐(传统外卖)到互联网订餐(在线外卖),变化的不仅仅是沟通渠道。就传统外面而言,传单营销覆盖有限,用餐效果很难跟踪,更新菜品需要传单的重新印刷,订餐高峰电话容易占线,缺乏后续用户的用餐反馈,这些都是传统外卖运营过程中的痛点。所以,今天的外卖O2O追求打造一个闭环。O2O闭环无需做过多解释,问题是它如何改造外卖行业。

如今,Online部分的模式大致为:网站展示点击率统计,网页随时更新,不存在信息过时;积累用户信息,互动推荐新菜逐一解决了顾客和商户在买与卖中信息不协调的问题。这方面独立平台和综合性平台没有差异,但综合性平台具备信息整合的优势,所以独立平台会逐步向综合性平台过渡。Offline部分,只有综合性平台和物流O2O公司能够做深,独立平台很难打造自己的配送能力。

早几年餐饮竞争的是产品,而移动互联网时代的餐饮经营的是人群,经营思维从产品端转移到人群端,商业模式发生了本质的改变。现在的餐厅如果没有准确的定位,如果不能为目标人群提供精准的产品,"互联网+"只是一句空话。外卖O2O(尤其是综合性平台)为餐饮业经营人群创造了条件。

外卖O2O发展现状,中外存在三大差异

外卖O2O最早发源于欧美,且运作相当成熟。就在去年四月,美国在线外卖网站Grub Hub在纽交所上市。这是在餐饮O2O行业继Group on和Yelp之后的第三家上市公司,而这三家公司分别代表了团购、点评和外卖三个不同业务方向。

国内外卖市场发展到现在,饿了么和美团已经居于第一阵营,淘点点和百度外卖第二阵营,而其它外卖则共分剩下极少的市场,经历2015年的红海大战与资本寒冬,市场已经相对平稳。

基于经济发展模式、文化背景等诸多不同的原因,国内外卖O2O与国外有三大不同。

1、发展阶段不同:本土化vs国际化

外卖超人之所以进退自如,便是由于DeliveryHero已经在全球化布局,能够对一个局部市场"断舍离"。而中国的外卖平台更多专注于像北京、上海城市那种的一二线市场,逐步向三四线市场下沉,但仅限于国内。

在欧美共同的文化前提下,其互联网公司则很容易地实现跨地域合作,国际化是欧美外卖公司最统一的战略。Just Eat创办于丹麦,2006年到英国,并在英国上市。Yelp的国际化扩张更迅速。2012年,Yelp收购了其在欧洲的Qype。2013年,Yelp的新西兰分站、捷克等站点上线。截止到2014年,Yelp覆盖的市场数量上升至106个,其中国际市场达到50个,逐渐和美国本土市场持平。确实由于文化上的差异,战略国际化需要付出比本土更多的时间和精力。

2、业务环境不同:重模式vs轻模式

就在线订餐业务而言国内外的差异性也不容小觑。国外用户通常预订汉堡、披萨等快餐类标准化食品,而国内用户预订的品类通常很多,如冷饮、汤水都是需要在运输上花成本的买卖。

所以中国送餐服务标准化和操作度都比西餐高,看似门槛很低的在线订餐,需要在运营、执行建立很高的标准。

此外,国内人口密集,人力成本也相对较低,中国的外卖平台更倾向于自建配送团队和渠道。百度外卖现在能与饿了么、美团网竞争的最大优势就是百度骑士自配送团队。这样做的最大好处是服务更加下沉,更加便捷,以顾客为导向更好的服务消费者,但是成本相应也会更高。但一旦模式运营良好,竞争对手很难超越。

在国外尽管外卖发达,但是人力成本昂贵,地广人稀。包括Yelp Platform和Grub Hub等巨头在内,基本都不建立属于自己的配送队伍。第三方只提供订购平台,但不负责配送,由商家各自负责配送。

3、市场环境不同:快速扩展vs步步为营

在中国,外卖平台不光要有优秀的线上产品能力,高效的线下运营团队支撑,还要有充足的资本进行支持。所以,就目前的形式来论断,像饿了么、美团就必须快速融资快速扩张,迅速建立市场第一的地位。以饿了么为例,通过多轮融资,如今已经扩张到了260多个城市,覆盖20万商家,日高峰200万的订单量。快速的建立了行业领导地位。这样的速度在欧美餐饮企业中是推进不下去的。

欧美餐饮产业成熟,商业连锁店发展也比较稳定,互联网普及程度也比较高,商家和用户对于餐饮外卖比较容易接受,所以Grub Hub在没有任何投资的情况下,能持续4年的运营。在中国,这种模式显然不能操作。

知己解彼,外卖超人折戟中国的启示

从目前所披露的中国外卖市场排名分析,与饿了么和美团网相比,"外卖超人"只能属于"其他"类别。用了三年等来退出中国市场的结果,在感叹中国市场泡沫之时,其实也应该考虑自身问题。

1、从外部环境看,外卖超人面对强大竞争对手

"外卖超人"曾在2014年底斥资500万美元并购本土外卖平台"开吃吧",将后者的商户资源收入囊中,希望以此来改变自己在中国的商业地位,可结果未能如愿。在"外卖超人"入华之前,就已经有饿了么、到家美食等强势外卖平台存在。而和同样起步较晚却快速成长的美团外卖及百度外卖相比,或因为中外文化差异、或因为外企的经营模式,"外卖超人"始终无法掌握更多本土商户资源。

2、从自身模式看,外卖超人没能建立满足市场要求的体系

"外卖超人"坚持外卖O2O应以轻模式最佳,认为自建物流的重模式使得平台运营成本高于收入,后来扩展出生鲜、下午茶、医药、鲜花只是拿更多低频行为加以拼凑,依旧难以盈利。而"外卖超人"仅仅定位于白领精品外卖,虽然一直坚持先提高服务质量和用户体验的做法无可厚非,但也直接影响了扩张商户数量的速度。

同时,外卖超人宣告退出公开信中也提醒中国外卖O2O从业者正视市场的痛点–陷入补贴恶性竞争的外卖平台日子其实并不好过。目前外卖平台之间的竞争已经陷入了"有补贴才有订单"的恶性循环。无力补贴就会要求外卖平台将更多精力集中在对商家及用户的双向服务上,以培养商家及用户对于平台的黏度,同时也将促使中国外卖市场逐渐回归理性。

结语

大浪淘沙,市场的选择即消费者的选择。留下的玩家没有退路,但制胜未来的关键不是补贴的多少,外卖平台应把更多精力集中在对商家、用户的双向服务上来,解决及时送达、餐饮安全等痛点问题,培养商家、用户对平台的黏度。如何实现盈利是各平台共同面临的问题,只有提升服务质量,摆脱补贴困境,才能让行业步入健康发展的轨道。

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