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资本寒冬下的家政O2O,你们还好么?

4月中下旬,区长连着两周走访了在北京的几家较为知名的家政O2O企业,得到了一些较为普遍性的看法和判断。

资本寒冬下的家政O2O,你们还好么?

2015年下半年资本市场逐渐趋于谨慎,O2O生活服务领域的创业项目普遍陷入了市场收紧、扩张放缓、 步履迟重的窘境,其中一些企业还陷入了战略收缩和人员裁减的资金困境,更严重的则直接关停服务。在家政领域除少数几家持续获得资本青睐,绝大多数处在自我调整的结构性革新状态。

小马管家:在收缩中变革

小马管家成立于2014年4月,成立伊始即以三大服务特色迅速引起行业内及投资界的关注:一是按户型面积收费;二是加入男性保洁人员;三是员工制管理方式。这三方面措施主要应对的是长期以来C2C模式下按时间收费的保洁服务改良——磨洋工和跳单。很快在次年3月,小马管家获得了来自经纬的A轮投资。

然而员工制和高单价也引发了两个问题:人力成本的上升和用户群的收窄。在4月19日走访小马管家和前期的一些行业调研了解到,小马管家已经放弃了员工制,改为众包模式,即将服务的小区承包给公司的服务人员。在管理上也做了一些调整,如销售与维护的分工更为明确,责任追踪更清晰,也有助于发挥不同人员的业务特长,如擅长交流的负责销售,诚恳干活的负责维系服务体验。

实际上2015年的资本紧缩对小马管家还是有着较为明显的影响,除了刚才提到的管理方式变革外,其直营门店的数量也在下降。按照马晨飞的话说,北京地区已经从原先的10多家店缩减为现在的4家门店。门店收缩当然不止小马管家一家,像管家帮、阿姨帮也有门店收缩调整的情况发生。更主要的是,资本的冷静也带来创业者的冷静,沉下心做事成为行业普遍认知。马晨飞表示,现在小马管家最重要的工作就是维护好已有客户,做好用户留存。

对于小马管家的现状,也有业内同行提出质疑,比如去年4月和7月的两轮融资,根据媒体公开资料显示,前一轮数百万美元,后一轮5000万人民币,折合成人民币总额应该也在6000万-8000万之间,不可能这么快就呈现收缩态势。不过马晨飞给出的成本支出结构中提到几个大的支出:一是庞大数量的人力成本,二是前期投入较大的营销成本,三是扩张的门店硬成本。质疑的同时也不可否认,小马管家的探索给C2C家政保洁领域带来了一些新的创新和思考,比如跳单和磨洋工等也已有了一些建设性的进展。我们期待小马管家能够完成内部革新,以更好的姿态呈现。

e家洁:抓住B端现金流快步走

e家洁在诸多以保洁为切入口的家政服务商中,确是一家集勤奋与幸运一身的企业。2013年云涛和孙磊从激烈的打车市场抽身出来上线了“打车版”家政服务应用——e家洁,原本以为搭建一个平台就可以积聚天下阿姨为用户服务,当用户规模达到某一定值,便可从保洁做横向扩张,延伸到家庭生活服务方方面面。不入行不知水深,在表面上看似简单的事,如身边家政、阿姨帮们也涌入进来,实际却让人焦头烂额。千里赛马,有一些马已经销声匿迹了。

e家洁历经两次变革,轮替了三种模式:

早期在刚创立e家洁时采用的就是“打车版”基于LBS的纯信息对接平台,一手抓阿姨数量,一手抓用户数量,结果两手都没硬。当时市场上有好几家LBS的保洁应用,为获取阿姨曾一度掀起“送手机”狂潮。在运营过程中发现,一是服务品质不可控,用户体验参差不齐,二是跳单严重,阿姨绕过平台和用户直接交易的事情屡屡发生,三是磨洋工现象给平台带来的恶性影响不断上升,四是人员流动大,阿姨不可控,运营成本高。

基于上述问题,e家洁开启了第一次变革,由C2C的中介性质转变为B2C垂直服务商角色,自己招兵买马,自己搭建门店,招聘、培训、推广以及一套标准化工具,整个过程全部大包大揽,服务品质得到控制,跳单不在发生,磨洋工也没了,但新的问题又出现了:(1)随着地区的扩张,人力成本直线上升,从服务人员到地推人员,浩浩荡荡;(2)招人难,招到好阿姨更难。阿姨们都有自己的老乡会,人云亦云强过一切苦口婆心;(3)管理成本与日俱增,攻城拔寨是一件很过瘾的事,但守城却是件很辛苦的活儿;(4)低频低毛利,2个小时几十块钱的服务,又不是天天保洁,即便保洁发烧友也难以做到一周超过2次保洁(这不是发烧友,是赤裸裸的土豪)。

2015年e家洁的贵人腾讯帮了很大忙,腾讯系的美团到家、点评到家、京东到家,齐刷刷的导来流量,只能说应接不暇。为了实现城市快速扩张,e家洁放弃了自营的B2C模式,采取城市合作伙伴优选供应商的措施,比如在一个片区(覆盖若干商圈及小区)选择一家实力较好的家政公司,双方合力,e家洁负责培训、流量和品控,家政公司负责招聘和安置(归属感)。这种措施解决人员供应和服务培训上的诸多问题,城市快速扩张得到实现。

2015年下半年e家洁完成股份制改造,申请新三板,于今年4月20日正式挂牌。目前e家洁在营收途径上主推B端企业后勤业务,包括办公用品、水、绿植、下午茶等,之前的C端保洁业务仍然保留,去除了抽佣,后期会考虑业务上的延伸。

云涛表示,抓B端现金流的举措得到了基金及券商的认同和重视,而且B端市场的空间也非常可观,全国2000万中小企业中约10%的办公面积达到200-500平米,这是很值得去做的事情。更重要的是,登陆新三板后,就有能力实现资本的运作,后期的投资并购或许将会陆续上演。e家洁已经取得阶段性的战绩。

管家帮:抓住核心用户群的深度需求挖掘

2015年恰是管家帮实现变革的一年。赶在了资本市场冷静期的前夕,2014年中旬管家帮即以开始尝试推行“管家模式”。2015年3月从“95081”更名为“管家帮”后开始全国范围内推广管家服务,4月获得B轮投资,8月再获碧桂园C轮战略投资,双方在用户群趋同的前提下展开深度合作。董事长傅彦生介绍,目前管家帮已进驻碧桂园5个较大的小区,每个小区均在上万户家庭。

从2006年上线“95081家政服务平台”,到2014年确立管家模式,中间走过了8年的摸索时间,历经了由轻到重,再由重到轻的发展历程,被傅彦生称为“8年抗战”。现在看来,抗战基本还算成功。

管家帮的模式表现在,围绕家庭生活服务场景,开展的全场景式家庭生活服务解决方案,服务内容包含:(1)基础家政服务,包括保姆、月嫂、钟点工;(2)营养供给,包括牛奶、鸡蛋、水果、蔬菜、大米及杂粮,其中除水果来自第三方合作供应商,其他均有自己的直供农场,农田20万亩,奶牛1万多头;(3)每周爆款,会有一些特价优惠的商品销售;(4)健康和绿植,这些均来自第三方合作商,内容包括上门推拿、按摩、美容等。

与其花钱花精力扩大用户规模做大量低频次服务,不如对准精准用户做深度垂直挖掘,这可作为管家帮现行模式较为贴切的一种诠释。以基础家政服务为切入口,延伸满足家庭场景的生活服务需求。因此基础家政服务就务必要求凸显核心优势。傅彦生表示,管家帮在四个方面深化服务品质:一是执行产销分离措施,责权明晰;二是从招聘源头把控服务人员品质;三是严格标准化培训;四是强化职业化发展路径;五是推行企业关怀文化。

2015年的战略调整也牵涉到城市数量的重新分配,由高峰时期覆盖97个城市缩减到40个城市,围绕重点城市重点用户的重点投入。拿傅彦生的话说,“懒人经济已经不合时宜,品质经济才是家政O2O立足的前提”。

阿姨来了:经年累月的重服务扩张

2015年的资本紧缩对阿姨来了似乎没有什么影响,新的城市仍在不断开发,新的门店仍在不断开张。4月29日笔者走访阿姨来了,CEO周袁红表示,目前门店数已有60家,中间有过关闭个别加盟店,但总的数量仍在保持增长。

在主营业务上,与管家帮类同,均是重度体验的延续性家政服务,包括保姆、月嫂、钟点工在内,属于低频高额需求,在客单价上就是一个天然屏障,没有消费能力的用户群体被自动隔绝开来。只要客户群稳定,企业营收基本没有问题。资本对于这类企业而言,更多体现在帮助其实现快速扩张,而在品牌沉淀上依然依靠企业本身的服务质量。

阿姨来了自2013年3月上线,历经3年,目前已覆盖20个城市,拥有服务人员6万人,发展速度算是够快的。周袁红在接受采访时表示,家政服务的核心及基础性前提就是服务品质要过硬,这是安身立命的根基。

通常而言,非标服务都有一个较为普遍的制约瓶颈:发展速度与服务质量双要求,像极了鱼和熊掌的故事。现在看来,经纪人制及类似经纪人角色的管家模式、工业流水作业式的产销分离等,均在通过专业分工的精细化改写这个故事。让专业的人更有精力去做专业的事。经纪人模式即是将服务的主体(保姆阿姨)与支持主体的后勤工作者(家政经纪人)分开运作,保障服务的整体工作平稳、快节奏地持续提升。

沙归沙,土归土,商业归于本源

从走访的情况来看,本地生活服务类O2O企业正在资本紧缩下趋向理性和冷静,以服务谋生存,以品质谋发展。不论是城市收缩还是门店缩减,背后反映出的逻辑是用户群体的聚焦和服务内容的聚焦。产业链扩张的前提是服务能力的核心优势不变。

家政服务不因为盖上了O2O的帽子,它的服务对象和服务内容就可以无限扩大。移动互联网工具解决的只是将原先线下10倍努力的成绩变成现在5倍努力就可以实现,市场规模没有发生根本的变化,而是唤醒了原先就有需求的人们更快更便捷的接受到服务。

企业的表现具体为:

(1)商业运作的根本问题“投入产出比”回归到服务类O2O企业,成本支出与营收不再受资本的扰乱;

(2)现金流是企业生存和扩张的基本条件,小马管家聚焦服务,e家洁做B端市场,管家帮挖深度需求,阿姨来了紧抓口碑,都是为稳定客户产生持续现金流;

(3)产品与服务是企业立足根基,资本与营销是春药,都是短暂的,不可持续。

作者:彭成京

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