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雷德·霍夫曼:创业的“闪电扩张”,就像是跳下悬崖在下落过程中组装飞机

在参与创建PayPal后,他于2002年创建职业社交网站领英(LinkedIn),持有股份价值达数十亿美元;他还是Facebook的早期投资者;现在是风险投资公司Greylock的合伙人。

最近,霍夫曼接受了《哈佛商业评论》出版社编辑总监蒂姆·沙利文的专访,讨论了初创企业实施“闪电扩张”的挑战、风险与收益。

何为“闪电扩张”?

HBR:我们先从基本概念开始。什么是闪电扩张(Blitzscaling)?

霍夫曼:如果你想让自己的企业以超常规的速度成长,就必须闪电扩张。通过闪电扩张,企业能够迅速壮大,去服务较大规模的市场(通常是全球市场),并成为细分行业中的第一个龙头。它既是科学,也是艺术。通过闪电扩张,初创企业能够获得巨大影响力,创造大量工作岗位和新兴行业。

HBR:快速成长为何如此重要?

霍夫曼:我们处在一个网络化时代,这不仅指互联网,全球化也是一种网络。在此基础上,交通、商业、支付和信息之网覆盖全球。处于此种环境,你必须行动更快,因为来自世界任何角落的竞争者都随时可能抢在你之前做大。

软件业与闪电扩张有天然的亲缘性,因为对于任何规模的新增市场,软件企业付出的边际成本都是零。各行业对软件的依赖度越高,环境变化越快;人工智能机器学习的引入,更加速了变化。所以我们将会看到更多闪电扩张的例子,不是一些,而是大批。

HBR:你为何选择“闪电扩张”这个词?似乎很容易引起某些联想。

霍夫曼:显然,它会让人想起“二战”中德国的“闪电战”,为此我曾相当犹豫。但也正因为如此,这个词很好理解。在闪电战这种战术出现前,作战部队不能离补给线太远,这限制了推进速度。根据闪电战理论,军队如果只携带最低限度的物资,就可以快速突击,达到出奇制胜的目的。离攻击目标还有一半距离时,你必须决定是撤回还是轻装前进。一旦决定前进,你就押上了全部筹码,要么大获全胜要么全军覆没。

闪电扩张的思路与此相似。如果初创企业决定快速行动,那么相比循序渐进扩张的公司,它就要冒大得多的风险。

初创企业进行闪电扩张,对于进攻和防守都是必要的。从进攻角度讲,企业必须达到一定规模才有价值。如果没有数百万注册用户,领英就没有价值;eBay这样的交易平台必须能吸引大批消费者和卖家;PayPal和亚马逊等支付企业和电商利润率低,因此必须做到很高的交易流水。从防守角度讲,你必须抢在竞争对手之前做大,因为谁先触达用户就可能拥有他们,而规模优势会让赢家通吃。况且在全球化环境下,你不一定能看出谁是真正的竞争对手。

“闪电扩张”分三种

HBR:“扩张”这个概念是否有多重内涵?

霍夫曼:有三种扩张。其中两种大家很关注,即扩大收入和扩大用户数量。毫无疑问,如果你做不到这两点,其他的当然更谈不上。但极少企业能在不扩大组织规模的情况下,成功实现这两种扩张。组织能否获得用户和收入,取决于它的规模和执行力。

组织的扩张可分为几个阶段,每个阶段的规模相差一个数量级:家庭规模的企业仅有个位数的员工,族群级两位数,村庄级三位数,城市级四位数,国家级企业则有超过万名员工。这种分类方法当然并不严格精确,家庭级企业可能要有15名员工才算扩张到下一级别,族群级企业要进化到村庄级可能需要150名员工等等。

雷德·霍夫曼:创业的“闪电扩张”,就像是跳下悬崖在下落过程中组装飞机

在每个阶段,企业不同部门(如财务、招聘和培训、营销)运作方式大不相同。在闪电扩张的过程中不存在一定之规,你只能依靠直觉,凭借粗略的指导原则做决策,并在实践中学习。

组织的级别更多体现在气质而不是员工人数上——并不是说员工人数达到多少,企业就会发生实质变化。企业各项能力升级的时间节点和速度并不必然一致。你可能会选择先升级客户服务和销售,但闪电扩张毕竟涉及所有部门。所以,你必须坚持把组织作为整体来思考:如何分配人才并扩展人力资本?如何坚守组织的文化?如何树立组织的公共形象?竞争格局将怎样演变?

HBR:初创企业何时开始闪电扩张?

霍夫曼:在家庭阶段,企业通常仍在筹集资金,并探索产品或服务的定位,很可能还未推出产品。到族群级别,你才真正拥有一家企业。但企业很少在族群阶段开始闪电扩张。这种情况也不是完全没有,但相当少见——你得拥有真正一炮而红的产品,如PayPal或Instagram。大多数情况下,你推出了某个版本的产品或服务,并确定了目标市场。但你尚不确信自己的企业能真正做大。总会存在一定风险。你也许会决定不在这个阶段扩张,因为不确定能否为产品找到市场。你也可能决定还是要更进一步:出于我们刚才讨论过的攻守两方面原因,你认为必须行动。

因此,闪电扩张通常发生在族群级和村庄级之间。到这时,你的产品已经能为客户创造价值,你掌握了一定量的数据,并对竞争图景有所认识。

此时,闪电扩张的逻辑已经非常清晰。一旦你向自己、向外界证明,存在一类有趣的新产品,以及显著市场机会,竞争者便会从各处涌现。在低端市场,其他初创企业推出相似的产品或服务,试图在你之前做大。在高端市场,成熟品牌将设法利用自身资源,占领你的部分或全部地盘。

主动实施闪电扩张的初创企业有两个优势:专注和速度。成熟品牌难以像初创企业一样专注、迅速地做一件事。而其他初创企业虽然也具备这两个特点,但生意可能还没做起来。

“以快制快”解决问题

HBR:在闪电扩张过程中,你遇到过哪些组织层面的问题?

霍夫曼:从管理角度看,闪电扩张永远是低效的,因为它要在短期内消耗大量资本。但为达到扩张的目的,你必须愿意承受这种低效。这和大型组织的追求恰恰相反。

以招聘来说,你可能需要在最短时间内尽可能招人,还要保证员工质量,维系公司文化。怎样做到?企业各有高招。在优步闪电扩张的过程中,管理者会问新加入的工程师:“你过去共事过的最好的3名工程师都是谁?”然后他们会直接给那些工程师发工作邀请,没有面试,没有背景调查。优步当时必须迅速扩大工程师团队,这是它采用的一个关键策略。

HBR:如果没有固定规则,你如何找到解决方法?

霍夫曼:有时,缺少一定之规恰恰会带来竞争优势。假如我们在PayPal刚成立时就知道信用卡诈骗和退款会带来巨大麻烦,也许就不会坚信这项服务能成功。当时我们不知道由此造成的损失会有多严重。

所有银行业人士都知道规则:必须首先防范信用卡诈骗。这使得他们不会做任何类似PayPal的项目。因为无知,我们反倒快速做起了这个项目;当然,必须一路不断解决问题,因为我们是在高风险地带。

大多数评论者认为,新用户补贴政策导致PayPal在2000年严重亏损,但事实并非如此。这个行业通过广告获取一名新客户平均要花40美元,所以如果我们分别奖励新用户和推荐人10美元,实际上降低了一半成本。

为什么听从直觉而非依循传统规则?因为你需要建立一项优势,与走寻常路的竞争对手区别开。并不是说没有规则。不让任何人把你的钱拿走,这就是规则。但仅靠这条规则,谁也无法建立竞争优势。

以“多线程”组织扩张

HBR:管理者理念不同,会导致组织架构大不相同?

霍夫曼:是的。同为闪电扩张的企业,谷歌和微软的一大不同在于,前者希望保持扁平,后者建立了复杂的层级。谷歌选择扁平的组织架构,牺牲了管理效率,但保证了对研发的极致追求。微软则选择了更传统的层级结构。

HBR:这让我想到谷歌只聘用精英大学尖子生的政策。这项规定显然有很大副作用,因为很多有才能的人都不符合要求。但如果目标是在短时间内雇用大量全才,这项政策也有道理。

霍夫曼:这项规定造成很大困扰。“我的一个朋友特别有才华,可是没办法聘他,因为他不满足条件。”官方回答是:“没错,抱歉。这就是我们实施闪电扩张的方式。我们需要确立一个简单的规则,来专注于最重要的事情。”这项规定的另一好处是,它有助于公司在扩张中创造和维护统一文化。

HBR:企业文化为什么对闪电扩张很重要?

霍夫曼:如果你想让组织快速成长,就必须让员工对彼此负责。这不仅指对上级或下级负责,更包括对平级同事、对每个人负责。

HBR:在企业进化的过程中,例如从村庄级到城市级,还有哪些重要规则?

霍夫曼:随着企业逐步升级,专业化越来越重要。例如,你需要学会让一个大型工程部门运转起来,或合理分配大量营销资金。这些部门需要大量数据、分析、算法,来洞察客户和市场。

你的组织需要大幅提升稳定性;村庄级企业进行闪电扩张时可以接受低效率,但在规模扩大后可能无法维系。

组织还需要从“单线程”转变为“多线程”,同时做好两件或更多事情。在族群级企业,所有人专注于同一项任务。到村庄级,你可能已开始专注于你想要做大的业务,同时也考虑做其他尝试。你可能会增加新部门,例如负责收购事务的企业发展部。

所有这一切都是为了让公司整体取得成功,但在从村庄级到城市级的进阶过程中,企业各部门开始相互区分,真正形成一个多线程组织。

扩张要有优先顺序

HBR:在企业扩张的每个阶段,需要解决的基本问题是什么?

霍夫曼:我用来形容创业的一个比喻是:跳下悬崖,在下落过程中组装飞机。如果不能在对的时间做对的事情,那么游戏结束。生死存亡之际,分清优先顺序格外重要。

在企业闪电扩张过程中,很多事情必然会出问题,而你无法同时解决所有问题,你必须做出取舍。你应该优先支持能吸引投资的项目。补充进来的现金流,意味着你可以在空中多待一段时间,争取解决问题。在第一次、甚至第二次外援到来时,你可能还无法让飞机飞起来。

一项基本管理原则是,如果发现团队状态有问题,就要立即解决。但在闪电扩张中,这种问题可能每天都会发生。由于公司变化非常快,今天的问题明天又会不同。整个运营像是东拼西凑,被胶带胡乱绑在一起。所以,团队问题可以先放一放。如果组织不是在闪电扩张,这类问题可能是头等大事;但既然是在闪电扩张,有时你只好任其发展。记住,即使你解决了问题,也只是暂时解决。

HBR:如果向员工解释做某些决定的原因,能缓和不满情绪吗?

霍夫曼:有作用,但程度有限。要想真正聚拢人心,就必须让大家知道,你正在为实现远大目标高速前进,并且必将取得成功。

几乎每家我近距离观察过的闪电扩张企业,员工都有很多不满。大家希望自己的工作能得到清晰界定,但角色和职责却模糊不清:“哦,天哪,太混乱了,这地方真是一团糟。”PayPal、谷歌、eBay、Facebook、领英、Twitter……在这些企业中把人凝聚在一起的,是见证历史的兴奋,和对美好未来的愿景。

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