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千亿美金的「办公桌」革命,正迎来第一轮大洗牌

2008 年,在加拿大完成学业的 Bob 和几个好友回国创业。两年后,项目获得收购,团队大部分成员退出,精心装修的办公场地也空了出来。当 Bob 正为空间的浪费犯愁时,他的朋友找来,希望能和他共同租用现在的办公室。抱着提高使用效率、节约创业成本的想法,Bob 接纳了这个团队,并且随后又很快有了第二个、第三个……,而这个位于上海静安寺附近的办公场地便「无心插柳」般的成为了中国最早的联合办公品牌「联合创业办公社」(又称P2)的第一个空间,「静安之源」。而那时,「联合办公」的概念还鲜为人知。

2011 年,在大洋彼岸的纽约,WeWork 成立了。成立后一直在融资上顺风顺水的 WeWork 迅速扩张到了美国西部、南部,随后进入了以色列、英国、加拿大等多个国家。就如同Google 之于搜索引擎、Facebook 之于社交网络,WeWork 虽然不是第一个联合办公空间,但却让「办公空间共享」这件事真正开始普及、获得关注,并吸引全球范围内越来越多的创业者入场,这其中,中国的创业者也同样蠢蠢欲动。

2016 年,在中国野蛮生长了不到 2 年的联合办公市场迎来了一轮整合和洗牌。刚完成一轮4.3 亿美元融资的WeWork 宣布入华,落户上海;优客工场宣布完成超过2 亿元的A+ 轮融资,估值近40 亿人民币;36 氪战略入股纳什空间B 轮融资以及P2 即将完成的新一轮融资;P2 与北京创客空间达成合资协议,推出创客空间品牌Maker2;无界空间在 A轮融资中与优客工场达成股权合作和战略合作,并在去年底已经和科技寺达成战略合作;梦想加完成500 万美元A 轮融资。但与此同时,同样在做着「工位出租」生意的孵化器也在大量倒闭。

在中国的联合办公市场中,大部分创业公司还处在A 轮及天使轮阶段,而行业的优胜劣汰就已经开始。与传统的商业地产相比,联合办公的步子显然是快的多。那么,联合办公究竟是怎样一种服务?它的商业想象力在哪里?此时的行业整合意味着什么?

估值 160 亿美元的「二房东」生意

提到「联合办公」,是无论如何都绕不开 WeWork 这家公司的。从成立到现在,它几乎一直是联合办公模式的代名词。

千亿美金的「办公桌」革命,正迎来第一轮大洗牌

(WeWork 空间内的一角)

WeWork的商业模式非常简单:从物业或房东那里以较低的价格租赁空置的办公楼层空间,重新设计、装修,然后再以「工位」为单位转租给有办公需求的个人或团队,入驻者获得相应的办公空间、设施和服务。

没有投资、孵化、招聘等国内联合办公通常会提供的增值服务,WeWork 提供的「产品」仍旧专注在办公空间和服务本身。看起来,WeWork 似乎就是一个「二房东」生意,但它的估值在5年内却已经达到160亿美元,仅比美国最大的办公地产上市公司Boston Properties 低 20 亿美元,而后者拥有的办公空间面积是WeWork 的 10 倍。

可见,WeWork 虽然做的是商业地产的生意,但却并不是按照一个商业地产的估值标准获得估值的。160 美元估值的背后是资本对WeWork 在快速扩张能力和未来盈利能力上的乐观,如同对待一个科技公司。

不买地不盖楼的 WeWork 相比传统商业地产而言本身就是一种比较轻的模式。除此之外,与传统商业地产相比,WeWork 提供的不仅仅是「一张桌子」,而是一种与老旧的办公室形态完全不同的办公体验。这背后除了更开放、更自由的办公环境,还有良好的社区运营带来的情感氛围。这些差异化的体验将帮助 WeWork 对会员形成高粘性,从而获得高出租率和续租率,使得 WeWork 与物业方谈判时能将租金成本压低。实际上,WeWork 的现金流一直非常健康,其第一个空间就已经实现盈利,并保持至今。

盈利能力将直接影响到扩张能力。持续的盈利让 WeWork 可以没有负担的去扩张,这在传统商业地产「买地盖楼」的模式下是不可能实现的。这让 WeWork 在开辟了一个新的市场后,真正有能力去做覆盖。

在美国,有30% 自由职业者,并且这个比例还在不断增加,这个人群就是 WeWork 要服务的。并且,WeWork 的客户名单上已经开始出现 Business Insider、Pinterest 等具有一定规模的公司,这些公司正在从传统办公市场外溢。所以说, WeWork 在抓住一个空白市场的同时也正在向现有的办公商业地产市场渗透 ,在这个过程中自己也实现了高速增长。目前,WeWork 在全球有超过4万个工位,在以色列、英国、加拿大、荷兰、德国、墨西哥、中国都已经有自己的空间,并将进一步扩张至印度、韩国、香港等国家和地区。

商业地产的产品化和社交化

再看回国内。中美在联合办公的土壤上存在明显差异:WeWork 存在的基础是美国大量的自由职业者,而中国的联合办公空间现阶段基本是在为「创业者」这样一个需求相似的群体提供服务。目标客户的不同使得中美的联合办公空间在设计和服务思路上也存在差异。 但关于联合办公模式的核心,大家的理解是一样的:基础是「在产品思维下、能够按需提供服务的商业地产」,核心是「社交氛围和社群文化」。

1、产品化后的商业地产

在大部分该领域的创业者看来,联合办公的本质还是商业地产。只不过,联合办公通过产品化的思维提高商业地产的使用率和投资回报率。

  •  空间的设计

我们可以从两个层面上看「空间设计」这件事。表层来看,有创意的设计是联合办公区别于传统「格子间」最直观的地方,也是吸引创业者或者年轻人入驻的最直接原因。但从深层来看, 空间设计是成本控制中重要的一项

联合办公空间的选址通常来说需要选在市中心,这会给整个空间的成本带来压力,那么如何通过「聪明的设计」来最大化利用有限的空间便成了一个空间在运营管理中的关键,这其中涉及到空间功能规划、工位排布、办公区和娱乐区比例等各个层面,而「出桌率」会是最终的检验标准。仅以 WeWork 为例,其出桌率可以达到5.5平方米/人也不觉得拥挤,而传统办公楼(美国)通常为20平方米/人。在国内,无界空间、P2、科技寺、梦想加等都是在空间设计上比较用心的团队。

千亿美金的「办公桌」革命,正迎来第一轮大洗牌 (无界空间 位于北京大悦城的空间)

  •  按需服务

空间和服务的共享背后是「按需服务」的逻辑。因此, 除了普通的工位出租之外,很多空间还会设计会员体系,不同的会员套餐包含不同的服务使用权限,供那些不定时需要办公空间的自由职业者选择。 这是传统的商业地产无法提供的服务形态。

以WeWork 为例,它提供了三种不同的会员服务,分别是月收费 45 美元/月的「初级版」 会员,95 美元/月的 「进阶版」 会员和 350 美元/月的 「无限量版」 会员。三种会员不同之处在于可以使用办公区域的时间不同,以及在会议室租赁、工作信件签收等辅助性服务方面的权益不同。

无界空间也有类似的会员服务。去年底,无界空间和科技寺达成战略合作后,无界空间开始提供1000元/月的会员服务,会员可以在无界空间和科技寺两个品牌下所有的空间办公,一个月10天。而无界空间的一个工位价格在1600到2000元不等。

  •  IT化的后台管理系统

当接入了会议室预订等内部服务以及财务、法务、人力等外部服务时,一些联合办公空间开始搭建自己的后台管理系统,这样跟第三方服务提供商之间的对接能够更加流畅。WeWork在这方面已经摸索出一套比较成熟的系统,而国内的优客工场、无界空间、梦想加等也都在做这件事。优客工场创始人毛大庆告诉极客公园:「 联合办公的管理软件非常重要,省去了入驻团队大量的沟通成本,系统搭建起来之后便可以通过增加新接口的方式便捷的接入新的服务。

最强调空间的「系统化管理」的是梦想加。这家想做联合办公里的「操作系统」的公司正在把办公过程中会用到的一切服务做智能化管理。比如,手机是梦想加空间里的「遥控器」,门卡、会议室预定、网络、打印、付款、娱乐以及生活服务都被集成到手机上,扫码即可。这些数据汇聚到梦想加的后台,梦想加可以根据各个团队的需求给出定制化的服务,比如帮入驻团队直接统计每月的员工出勤情况。

2、社交是联合办公的核心

社交是「桌子」背后的价值。无界空间创始人 Randy 告诉极客公园:「 如果把联合办公拆解成两个部分来看,那么第一个部分是‘怎么吸引人们来入驻’,第二个部分则是‘怎么把人留在这里’。」而后者的核心就是社交。

在 P2 创始人Bob看来,人和人若能相互协同、资源共享,给各自带来的力量加成都会是指数级的。这也是 P2 为什么要做社区的原因。

「创业公司往往资源有限,但如果他们之间能够互相沟通和协作,这种资源整合所产生的协同效应将比每个团队自己去招人、找资源要来的高效、便捷的多。」

然而在中国做这种社交并不容易。Randy 告诉极客公园:

「WeWork 做社交非常简单,每周五办一个 happy hour 的活动就可以聚集到空间里大部分的人参与。但中国人天生不爱跟陌生人社交,WeWork 的做法没法直接照搬。」

对此,Randy 的解决方案是,根据不同人的需求设计不同的社交活动。比如,让空间内的CEO结为一个社群,每周有一个 CEO time,让这些 CEO 聚在一起分享交流、撮合合作。而针对那些没有明显商务需求的人,无界空间会定期组织登山等娱乐活动。P2 会定期在空间内举办活动,日常的中餐午餐也鼓励各个团队众包并共享,有一些分享行为还被写进了租约里。P2 希望推动空间里的团队能够充分的交错在一起。

这么费心的做社交和社群,最终目的还是为了提高空间的入驻率。毕竟,「工位租金」是目前联合办公空间最主要的营收来源,平均可占到 90% 以上 。Randy 说:「我们希望让团队在无界空间产生归属感。社群一旦形成,哪怕团队已经离开空间,依然可以持续的参与我们的活动。这种归属感和认同感会成为一个空间的壁垒,从而形成黏性,成为吸引新租户和让老租户留下来的理由。」

从「创业服务」到「生态系统」

1、从2B 服务到 2C 服务

为空间内的入驻团队提供创业服务是每一家联合办公空间的标配,也有不少空间将其视为未来可行的盈利点之一。

各家联合办公根据自己的资源能力,会为入驻的创业公司对接人事、社保、法务、投融资、云服务、项目资源、产品销售、创投圈活动等不同的创业服务。空间通过与专业的服务机构合作来提供这些增值服务,对于其中的一些服务,空间会向使用者收取一定的费用,但不高。由于有能力整合需求端,因此在供给端会有一定的议价优势。

千亿美金的「办公桌」革命,正迎来第一轮大洗牌 (P2 与中国加速组织的分享活动)

但问题在于,创业服务真的能帮联合办公空间赚到钱吗? 目前,大部分企业服务机构自己的盈利空间就很薄,而联合办公空间的溢价能力也没有那么强。在 Randy 看来,目前大部分空间所服务的入驻团队规模都有限,所以对应的企业服务也很难规模化和体系化。

这就使得一部分空间开始关注2C 的服务,为入驻的每个人提供生活服务,比如订餐、按摩、日常购物、甚至保险产品开发等。 Randy 告诉极客公园:「创业者几乎忙到没有时间照顾自己的生活,为他们对接生活服务是刚需之一,比 2B 服务的使用频次更高、盈利空间也更大。」与 2B 服务一样,2C服务同样可以调动空间内的资源。例如,无界空间计划推出的定制保险产品就是由入驻在空间里的「悟空宝」团队来提供。

2、从创业服务到创业生态

大部分联合办公空间在创业服务上有没有体系化的规划,大多是就已有资源的量力而行。而真的把各种创业服务当成一个体系来有计划搭建的,就成了做创业生态的思路。 在「创业服务到创业生态」这条路上走的最快最激进的就是优客工场了 。成立才满1年的优客工场已经把触角伸到了孵化器、加速器、投资、创业媒体、商学院等专业壁垒比较高的创业服务领域。

  • FA服务:优客工场在今年 4 月推出了自己的 FA 平台,提供投融资直通车、DemoDay等帮创业公司对接资本的服务。
  • 创投基金:今年3月,优客工场与洪泰基金传出合并,合并背后是「办公空间」和「基金」两个层面的合作。优客工场将与洪泰基金共同成立一支基金,涉足投资。
  • 传媒服务:与科技媒体和创业媒体广泛合作,形成一个围绕创业服务的媒体平台。今年4月,优客也推出了自己的创投媒体「有言」。
  • 优客商学院:优客工场与清华大学和对外经贸大学合作组建了「优客商学院」,为创业者提供MBA和EMBA课程,今年将开始招生。
  • 孵化器:优客工场做孵化器的思路是「垂直化」。目前,优客工场已经布局了高端医疗和体育两个垂直领域的孵化器,这两个领域的合作伙伴分别是「优和维尔」和「跑哪儿」。

在毛大庆眼中,联合办公的终极形态就是一个生态系统。

「我们要把‘办公场地’变成一个‘办公平台’。首先所有服务和资源都嫁接到这个平台上来,然后再把人与人连接起来,形成一个创投生态系统。分享经济最大的特点就是资源共享、建立关联。」

但毛大庆的野心不止于此。 如果说在创业生态的各个环节上快速覆盖是优客工场在「广度」上的布局,未来他们还想「挖纵深」 。毛大庆告诉极客公园:「未来我们将寻找机会深度介入入驻公司的业务,形成产业厚度。」而对入驻公司业务的深度介入的背后是丰富的潜在盈利点。

不过, 优客工场的玩法不是每一家联合办公空间都可以复制的 。一般来说,联合办公的商业模式是「现有流量,再考虑增值服务变现」,而流量带来的则是租金收入。但优客工场直接跳过了「靠租金赚钱」的阶段,它通过高额融资将规模迅速做大,并快速完成生态布局。而这背后需要的是强大的资金支持、政府支持以及资源整合能力。

3、WeWork 的「大生态观」

WeWork 也在围绕自己的会员做生态搭建。但与国内联合办公空间不同的是,WeWork 搭建生态的思路并非是围绕着「创业者的需求」做创业生态,而是泛化到「覆盖人们的工作与生活」。

思路的不同源于中美联合办公用户构成的不同。WeWork 的会员中虽然不乏创业者,但仍有很大一部分是分布在不同行业的自由职业者。可以说,WeWork 的用户背景更多元,需求也理应更加多元。虽然在职业需求上难以统一,但他们也有共同特点——喜欢交流、愿意分享。面对这群「喜欢社群氛围的年轻人」,WeWork 于今年4 月在纽约和华盛顿推出了租房服务WeLive。

千亿美金的「办公桌」革命,正迎来第一轮大洗牌 (WeLive 的一个房间)

WeLive 看起来与国内的「长租公寓」非常相似,包括标准化的装修、配备齐全的家电、灵活的房租缴纳方式、卫生清理等增值服务等。而不同的是,WeLive 会定期举办类似happy hour、卡拉 OK 等多种形式的线下娱乐活动把租客们聚在一起,WeLive 的 app 可以用来查询活动信息,同时也是一个租客之间的IM工具。WeLive 与 WeWork 通常在一栋楼中,如果用户愿意,他们可以把工作中建立起的社交和社群关系方便的延展到生活里。

千亿美金的「办公桌」革命,正迎来第一轮大洗牌 (WeLive的公共区域)

不过,在 WeWork 的设想中,从共享办公空间到共享居住空间只是生态的第一步,在它的商业计划书中还提到了运动健身、餐饮服务等,或许未来我们还会看到 WeFit、WeEat 的出现。 WeWork 的生态观就是:挖掘人们工作和生活中可被共享的事情,为他们提供可共享的空间和服务以及形成协作和社群的可能。

有意思的是,另一家在洛杉矶的创业公司—— Ten Ten Wilshire ——正在实践这个模式。这是一个集成公寓、办公、娱乐等多种服务的综合体,拥有大面积的公共场所,包括娱乐、体育运动、点子交易等,鼓励空间里的人多在公共区域内交流沟通,是一个典型的社区概念联合空间,一个「在一栋楼里办所有事」的空间。

扩张,亦或是死亡

虽然中国的第一家联合办公空间到现在已经有6年的历史了,但这个行业在国内的真正兴起也不过 2 年时间。在这 2 年中,发展顺利的公司则走到了A 轮。而当这个行业中的「佼佼者」还处在 A 轮阶段时,第一次行业整合却已经到来。为什么会这么快?

这跟联合办公的模式有直接关系。联合办公归根结底还是商业地产,虽然自己不买地盖楼,但每一个空间都需要租办公楼、重新设计装修,同样需要花费很大一笔资金。综合无界空间、科技寺、P2 等空间提供的数据,每新开一个空间所花费的成本平均在400 万元左右,在满租的情况下平均需要 15 到 18 个月的时间收回成本。

对于这样一个高投入的生意,很多创业者也都认为烧钱扩张是不智之举。 科技寺创始人王灏告诉极客公园:「联合办公从本质上看还是一个相对传统的生意。大部分互联网生意‘先烧钱做规模、再寻找商业模式变现’的逻辑在联合办公这门生意里是行不通的。如果第一个空间就用赔钱的方式做,那么它永远都不可能盈利了,这便会成为一个不健康的商业模式,无法持续。」

因此, 2 年的时间里有两种情况会导致空间的扩张遇阻 :第一,前 1、2 个空间自身的经营情况不够好,现金流回流出现问题;第二,第一轮融资的钱基本花完,再去融第二轮时遇到问题。但在这样一个竞争激烈的市场里,扩张的放缓意味着竞争力的快速下降。毕竟,联合办公空间的价值就在于办公桌背后的社群和生态,而规模化是更好的建立社群和生态的基础。

所以,在这样一个时间节点下,遇到资金瓶颈的联合办公空间通常只有两种选择:把空间卖掉,或找另一家合作,加快扩张节奏。 Randy 认为,今年会是行业非常关键的一年,「谁能先把规模做出来,把品牌在行业中立住,就更有机会走下去,剩下的那些在规模和品牌上都没有优势的空间很可能选择退出市场。」

优客工场在 11 个月内连续完成 3 轮融资,估值达到 40 亿元,与其大胆、甚至激进的扩张思路有直接关系。毛大庆告诉极客公园:

「在一个新兴行业中的新锐公司,它的成长模型要符合指数型增长。指数型增长最大的特点就是在每一个时间节点上都能形成加速成长,而非线性增长。而实现指数型增长的关键则是资源整合的能力,从而形成复合价值的叠加。」

另外,WeWork 的融资和入华也是一个催化剂。WeWork 最新一轮融资的投资方是联想控股和弘毅资本两家中国机构,这一定程度上说明了国内的资本市场对联合办公的价值认可正在逐渐形成。当巨头进入、资本涌入,行业的发展势必加速。

可以说,现在的行业整合仅仅是一个开始。联合办公空间之间的资源整合、战略合作会越来越频繁,谁又能说未来的联合办公行业不会是一张纵横交错的大网呢?

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