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科大讯飞易听说执行总裁刘舒:互联网+时代,产品经理的能力模型

大家好,我是刘舒。

我之前在微软、腾讯、阿里、YY工作过,从一开始最基础的产品测试,到后来做产品经理,最后负责产品、运营、商务。现在是科大讯飞易听说执行总裁。

实际上,很久以前我就一直在想一个问题: 我做的这个产品,如果离开了这个大平台(阿里、腾讯),怎么办?

以前在腾讯,做一个小小的相册产品,不需要怎么推广就可以获取100万用户;而对于创业公司来说,百万用户实际上是可望不可即的。所以我一直在思考一个问题: 作为产品经理,究竟是什么决定了一个产品做强做大?

一个游戏给我的思考

直到2013年,我以前在微软的两个同事,离职之后出去创业,做了一个游戏在Google Market收入排第一。他们回国之后,刚好碰上我在做应用商店,所以就进行了一些合作;合作过后,我才第一次意识到: 如果自己要去创业,或者说作为一个更高层次的产品经理去打磨一个产品,那么商业化的能力是非常重要的。

我工作的前五六年,都是在研究怎么去设计一个好的产品。但是如何完整地打磨、运营一个产品,让一个产品真正具有商业化的能力,是我从他们那个创业项目看到的。当然,他们后来的产品也运作得非常成功,短短一年多时间,被一个上市公司以十几亿的价格收购了。所以正是这个项目在商业上的成功,使我对产品经理这个角色进行了一些反思和解构。

现在我从事的是互联网在线教育。从一个纯互联网的行业,走到互联网+的行业,我认为对我来说是一种必然。我现在跳出产品经理,以一个项目负责人的身份,重新反思产品经理这个角色,我今天要讲的就是: 一个好的产品经理,或者说你想去创业,在互联网+时代,应该具有什么样的能力模型。

我认为产品经理能力模型有三个要素: 商业化能力、产品能力、运营能力 。先说最重要的是商业化能力。

在座的很多都是四五年的产品经理,所以对于一些交互细节,用户体验,我在这里就不详细展开,我相信比我优秀的人也大有人在。我今天主要是结合自己的工作经历,来讲我认为非常重要的商业化能力。

1. 商业化能力:逆转思维,回归商业本质

互联网产品的目标

传统的互联网产品经理做产品的思维方式一般是这样子的:做一个有趣(有用)的功能,获取大量的用户;通过运营手段留存用户,提高用户活跃度;在这的基础上进行商业化变现(广告、游戏、电商)。而在互联网+时代,实际上应该反过来:你首先应该想的,应该是商业模式能否走通!

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我们来解释为什么是这样子的。

先来看看一个公司的价值:

  • 上市公司:公司价值(VALUE) = 市盈率(PE) × 利润(PROFIT)
  • 非上市公司:公司价值(VALUE) ∝ 现金流折现(DCF)

如果大家炒股的话,应该对市盈率是很清楚的。这个PE值是一个系数,跟整个行业的很多因素相关。这里要说明的是:利润和公司价值是成正比的,这是上市公司价值的本质——实际上说的就是盈利能力的体现。

对于创业公司(非上市公司)来说,公司的估值本质上就是未来盈利能力的体现。但实际上我们会发现一个问题:在互联网行业,很少有人去讨论收入,包括我自己。大家都是在谈用户体验、用户量、活跃度等等。这里面的原因是因为: 一个产品的活跃度几乎是跟收入成正比的。 我们以腾讯为例,从财报可以看出,每个活跃用户给腾讯贡献的收入是7元,净利是2元。因此,互联网公司的市值实际上也是和活跃用户数成正比。这就是互联网公司估值的逻辑。

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在以往的互联网公司,这点确实是显而易见的。但在如今的互联网环境下,这个模型模型面临一定的问题,因为我们正处于一个互联网泡沫的环境下。

为什么我们处于互联网的泡沫:

我们都知道一个简单的公式,利润 (DCF) ∝ (收入 — 成本),一个公司的利润等于(正比于)收入减成本。要解释互联网泡沫,其实从这个公式就能看到。

我们先来看看用户获取成本。在2012年,移动互联网正处于疯狂增长期,也就是我们说的红利期;那时候我在联想做应用商店,我们是求着开发者来应用商店上传App(这种情况现在想都不可想象),所以那时候的CPA成本是0;到2014年的时候,CPA大概是1.5-2元;而在去年的时候,每个用户的CPA是5-10元。

再来看用户活跃成本。在12年的时候,一个app只需要做到满足功能使用即可留存用户。比如墨迹天气,有功能用,基本上用户就会留存下来。而在2013-2014,一个类别都有很多款竞品了,留存拼的是用户体验,美观等。到了2015年,大家都知道了,留存用户靠的是红包,用户得靠补贴才会留下来。

最后看收入能力。实际上最早享受用户红利的,当然是BAT。他们在红利期获取了大量的用户,用户的收入场景也自然被BAT把控在手里;所以如今再去做一个收入场景的话,会非常的难,因为用户的大部分需求都已经被满足了。我们以游戏举例(游戏是商业化最明显的):在2012年,每个小分类只有一款游戏;在2013年的时候,每个小分类有5-10款游戏;在2015年的时候,每周上线5款精品游戏。由此可以看出,实际上现在的创业公司要去抢收入场景,已经是非常难了。

综合来看,我们发现,90%的创业公司的利润(收入-成本)是负数的,而且是持续负数的。

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因此,在现在这个互联网泡沫的环境下,如果我们还用那一套模型,就会出现这样一种情况: 当我们一腔热血的去满足用户需求,去冲用户量,我们最终会发现,原来我们做的一直都是一个亏损的不可持续的业务。 那最终的结果当然就会走向倒闭。

互联网+时代的商业模式应该如何思考:

很多人都知道:未来有一个大的趋势;一些大的传统行业,农业、教育、医疗,他们正在面临互联网改造的趋势。这些传统行业本质上的商业逻辑是很清楚的,因为商业逻辑已经得到验证,并且验证很多年了;否则这些传统行业也不可能走那么久。那么作为一个互联网人才,当我们做互联网+业务的时候,我们需要做的是将现有的商业逻辑理清楚,然后思考如何将互联网的思维、用户体验、用户运营的经验用在互联网+的行业。

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以K12为例:

我们纯互联网人见得最多的商业模式就是游戏、电商、广告,而K12的商业逻辑有哪些?

  • 对于区域级的,像比如市一级的,商业模式就有项目模式、SAAS模式、运维服务器等;
  • 对于校园级的产品,商业模式有软件+硬件,课件内容等;
  • 对于个人级的产品,则有教材教辅、学生账号、练习内容等。
  • 详细的就不展开了。

综上,就是今天讲的第一部分: 在互联网+时代,做产品不能单纯考虑用户量和活跃度,而应该把商业逻辑作为思考的第一位,这是一切的起始。

2. 产品能力:选准场景,打磨合适的产品形态

第一:场景化分析

很多互联网产品经理,都对全场景分析很熟悉,这是互联网产品经理的第一课。比如以英语学习作为例子:

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我们可以从 频次、标准化、付费转化率、客单价、牵引力、壁垒 等各个维度去分析。一般的互联网公司想的都是:从高频的场景切入,然后从付费转化率比较高、或者从客单价高的场景进行收割。但在互联网+时代,这种路径不是唯一的。

以我们公司为例,我们一开始做的事情是考试服务。大家可能不知道,广州、深圳、江苏、温州、沈阳、青岛、重庆等几十地市中考英语是要考口语考试的。而口语考试不像笔试,人工阅卷难度非常大,要听几万份录音。所以科大讯飞基于自己的人工智能技术,做了智能阅卷这项服务,目前科大讯飞的智能评测技术是考试院唯一认证的智能评测技术,已经运用于全国十几个城市,累计服务超过1000万人。虽然做得还不错,但我们也会发现, 阅卷的频率实在太低了,这项服务的ROI很低。 所以我们后来又切入到备考场景。就是每个学生在考试前,需要买一些习题来练习,通过练习来提高自己的听说能力。备考这个场景的付费转化率很高,因为是刚需,每个人都有需求提高成绩,但这个服务的频次依然不是很高,很多人也是考前练习一下即可。因此我们后面又切入到作业场景。让学生在平时的学习当中,老师和家长都能使用上。这就加强了整个产品的使用频次。

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因此,虽然我们做这个产品是从一个很低频的角度去切入的,但如果没有了前面考试服务,我们后续也不可能顺利推进。

第二:产品形态

作为典型的互联网从业者,我们都讲究产品越轻越好;尤其是进入到移动互联网时代,我们都希望万物互联。基于这样的想法,我们一开始想像我们的产品形态是这样的:每个学生做完题,然后连接到我们的云平台进行评分,这样我们的产品就能尽可能轻。

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然而现实的情况是:校园网的带宽受限非常严重,网络质量非常差,如果我们按照这种方式去做的话,就会出现一个问题:到最后所有的学生都连不了网。因此,我们后来想的解决方案是,将一些服务部署在本地。当然,这些说出来的时候很容易理解,但当我们去规划的时候,如果不注意,很容易犯之前问题。

其次,移动互联网时代,很多人觉得只要做好移动端,其他场景都可以覆盖。但我们发现实际情况是这样:学生一周只回家一次,而且学生的手机在学校使用非常受限。所以我们后来的产品形态就变成了手机+电脑的方式相结合。而且是以PC为主,移动端为辅。

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以上例子是为了说明:互联网和传统的结合,要充分利用互联网的优势,但也要避免互联网思维带来的误区。要注重场景分析和用户体验,也要结合实际去做一些正确的产品形态。

3. 运营能力:行业融合,盘活产品

如果说产品经理很难定义的话,那运营就更难定义。

我以前在YY负责的就是运营和市场商务方面的工作,实际上运营就是把产品盘活。盘活说的是两个方面:一个方面是有人来用,这是偏销售和市场的工作;另一个方面是有人持续的用。

怎么样让更多人来用:

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传统互联网的做法是:应用商店、应用换量、SEO/SEM、设备预装、EDM/SMS、媒体投放等。

而互联网+的做法可以是:政府项目投标、线下活动引导、代理销售模式、实体体验店转化等。

当我们做互联网+行业时,我们需要结合传统行业的特色去做一些推广。比如教育,付费者是家长,使用者是学生,决策者是老师。如果用传统的推广方式,那肯定是会失效的。

怎样让人持续的用:

在互联网+时代,如果要去搭一个平台,什么B2C、O2O那些,显然是不太现实的。打造平台的成本是不可接受的,而且这些平台的格局已经是确定了,各种场景都基本是巨头占据了。除非又有一个新的变革出现,可能会有一波红利。否则,在当今的背景下,我们不大可能通过平台做成一个产品。

每天送红包给补贴,是盘活用户的一种模式,但这种模式的代价会越来越高,而且是不可持续的。因此,在现在的背景下,运营的重点就变成了经营内容。比如YY就是不断的优化主播内容,抢占主播资源,比如映客直播,也是把重心放在内容上,包括最近很火的papi酱。

还是以教育为例。我们可以将教育分为三个环节, 教学环节、备考环节、作业练习环节 如果我们往内容运营的方向去思考,我们可以在每个环节思考有哪些内容可以优化。

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比如在教学环节:我们是否有一些特色课程?是否有一些学生认可的老师(主播)?有没有高质量的微课?像可汗学院,之前是没有平台,但他们的有高质量的内容,所以也能吸引一部分受众。

其次,在备考环节,是否贴近中高考的题目?是否有仿真的评测?是否有权威的资讯?

再次,在作业练习阶段,内容足够多吗?足够新颖吗?是否能标签化进行推送?能否全程跟踪学习进度?对于老师能否提高批改效率?

其他行业比如农业和医疗,也是一样的可以按照这个逻辑去分解和思考。

总而言之,当互联网与传统行业相结合的时候,单纯靠传统的广告、搜索优化那些方式不大可行,运营成败的关键更多在于能否打造一些独一无二的内容。

综上,今天讲的大概就是这三个内容。但是最重要的是: 无论是做产品经理还是自己创业,做任何事之前,首先要想清楚这件事的商业逻辑,要回归到商业逻辑本身。

虽然我刚入职的时候,也是跟大家一样,只管做用户,只管需求,用户体验,我们甚至跟大家一样引以为傲。这种思路在红利期的时候,确实管用;但当红利一退去的时候,如果还抱着这样一个思路,那我们创业十之八九会失败,无论你多努力,将产品做得多么牛逼。

第二点,怎么在传统行业之间,做一个产品的融合。我们追求的并不是一个极致的互联网产品,而是应该跟实际的使用场景相结合。

第三点,就是我们如何去盘活我们的产品,不光是要用到传统的互联网运营手段,还要和其本身的商业逻辑相结合,以内容运营作为现在的重点。

以上就是演讲的内容。如果你想下载本次演讲PPT,请按照以下提示操作:

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