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3个案例告诉你:创业就是把公司做小,把客户做大

3个案例告诉你:创业就是把公司做小,把客户做大

把企业做小、做轻,可以聚焦能量,在自身擅长的领域实现长远发展和突破;以客户和市场为导向,可以让企业摆脱成本经营和价格竞争的困境,建立以能力为基础的长远竞争力。

互联网时代,重构企业战略成长,内在的推动力还是组织与人。那么,企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化?又在朝着什么样的方向发展?可以通过3个明星企业的实践来判断趋势。

趋势

大型集团的懊悔——由“全”到“专”的选择策略

有一家大型的集团企业有多家子公司,但90%的利润来自于两个金融方面的企业:银行与证券。集团的领导懊恼地说,如果当年公司能够像万科那样勇于舍弃,专门做强房地产和金融两大行业,到今天一定能成为最盈利的公司。

但因为当初的集团领导人总是感觉其所经营的各个行业的发展前景都不错,看看哪个也舍不得放手,才有了现在的懊悔无及。

贪大求全是中国企业最普遍的现象,原因就在于寻找各种机会,能做就做,什么赚钱做什么。殊不知,随着市场竞争加剧,成长空间与先发优势殆尽,企业就会开始走下坡路,这是目前很多企业面临的困境。

在当前的市场环境里,老板要学会把企业做小、做精,并在自己擅长的领域坚定不移地专研下去。

那么,对于老板来说,如何才能把公司做小、做轻?这里有几点建议以供大家参考。

趋势一:重人才、轻资产

真正重视人才的中国企业并不多见,许多老板宁愿出1000万买一台机器堆在厂房里,也不愿每年出点钱请专家顾问。这就是患上了典型的“重资产、轻人才”的“重病”。

而且,很多企业喜欢用听话的员工,因为他们觉得这种人适合企业文化,合老板胃口,而真正有能力的人才往往被逼走。

老板要克服“资产情结”,及时处理掉不符合公司发展方向的资产,采用轻资产进行经营,逐步提升资产的利用率。同时也要加强员工价值分析,而不是凭个人喜好判断员工的好坏。

趋势二:重效率、轻规模

中国人最重视的就是规模,看公司行与不行,首先要看公司规模大与不大。其实,未来大多企业必定是小规模的,但小规模要想生存就必定在效率上比大公司高才行,不然只能被大企业淘汰掉。

比如你在服务做得比大公司好一点,速度快一点,价格低一点,包装美一点,使用便利一点,更人性化一点,只有这样,你的小公司才会生存得好一点。

趋势三:重客户、轻销量

有位做自动门生产的企业家朋友找到我,近期自动门行业陷入了价格战危机,他为此事而烦恼不已:“跟着打价格战,就会舍弃利润;不跟着打价格战,就会舍弃销售。”

我问他:“你对自己的产品有信心吗?”

他答道:“我们的品质是中国最好的,完全可以跟国外的品牌去竞争。”

我笑着答道:“那为什么不把产品拿出来秀一把呢?要达到一个强有力的竞争地位,就应该将自己产品的最高价值展现出来。”

不要在价格上竞争,要在价值上竞争。为客户提供整体解决方案,而不仅仅是方案中你那一部分。 我们在接受每一笔业务订单的时候,首先要明确一点:企业的客户是有限的,产品的数量也是有限的,我们可以通过预测它的有限性,对能赚到的钱做到心里有数。

这就需要企业的经营一定做到有价值,要清楚明白企业经营的目的,到底是基于成本考虑还是基于价值考虑。

趋势四:重市场、轻生产

有人说,产品质量是企业的生命,虽有一定道理,显然,这是生产观念时代的思维产物。

当今时代,企业的命根不在生产而在于市场,在于客户。可惜的是,国内的很多企业都缺乏专门研究市场和行业的专业人才,上哪一种产品完全凭老板个人经验和直觉。企业到了一定规模必须以市场和客户为导向,这样才能保持长效的竞争力。

案例

华为—缩小经营单位,打“班长的战争”

任正非提出,“简化组织管理,让组织更轻更灵活,是我们未来组织的奋斗目标”。华为将从中央集权变成小单位作战,“通过现代化的小单位作战部队,在前方去发现战略机会,再迅速向后方请求强大火力,用现代化手段实施精准打击”,这就是“班长的战争”。

缩小作战单元,让前方听得见炮火的人指挥战争,提升一线的综合作战能力,五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。为实现这种改革,华为开始建立子公司董事会,把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。

子公司董事会有一项重要的职责,就是代表资本方实现对经营者的监督。在强调“班长的战争”的同时,“我们既要及时放权,把指挥权交给一线,又要防止一线的人乱打仗,所以监控机制要跟上”。

韩都衣舍—“小组制”自主经营体模式

韩都衣舍目前共有280个产品小组,每个小组由1–3名成员组成,负责产品选款、页面制作、库存管理,目前28个品牌都是分裂出来的!

A、定位: 将企业定位于基于互联网的多品牌运营集团,本质上其实是一个平台公司,而不仅仅是某个已经被限定了的产品公司;突出“人人都是经营者”:

1、实现全员参与的经营;

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;

3、实行高度透明的经营;

4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人(独立经营单元)。

B、实操: 以产品小组为核心的单品全程运营体系(韩都衣舍的运营核心),以产品小组为核心,对接公司的所有业务部门(如企划、仓库、销售部),产品小组的最基本构成及运行规则:

一、组织:

设计师(选款师)、页面制作专员、库存管理专员责任:确定销售任务指标(销售额、毛利率、库存周转)

二、权利:

1)确定款式、尺码以及库存深度

2)确定基准销售价格(公司确定最低价格基线)

3)确定参加哪些活动、确定打折节奏和深度

三、利益:

1)按毛利润提成,销售额完成率、库存周转系数,小组内提成分配,由组长负责分配;

2)每日销售排名;

3)新小组向原小组贡献培养度(组织裂变,6个月可以享受10%的新裂变小组收益);

4)实现产品小组更新自动化。

3个案例告诉你:创业就是把公司做小,把客户做大

海尔—自主经营体和员工创客化

张瑞敏认为,海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织,要用互联网思维来做产品和服务,用互联网思维做管理。2013年,海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。

第一,平台化企业与分布式管理。

海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控,而是通过分权、授权体系,把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

第二,人单合一自主经营体。

以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了,并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式,就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值,依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体,员工自我经营、自我驱动。

第三,员工创客化。

海尔内部设立了专门的创业基金,并与专业投资公司合作,支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子,公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业,而且员工可持股。

第四,倒逼变革与去集权化领导。

所谓“倒逼”,就是让消费者去成为变革的“信号弹”,让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”,就是企业不再强调“以某某某为核心”,员工只是任务执行者,现在是强调“人人都是CEO”,人人都成为自主经营体,员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服 务者。

第五,利益共同体与超值分享。

海尔提出,企业与员工是利益共同体,共创价值,共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值,就可以分享超值的利益。

结合以上案例,不管是华为的“班长的战争”,海尔的自主经营体,还是韩都衣舍的“小组制”,其他如万科的事业合伙人制、阿里巴巴的合伙人制、芬尼克兹的裂变公司,其目的都在于把大企业做小,激发经营活力,提高各个经营体的自主经营能力,对市场和客户作出快速反应,把客户做大。

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