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百联集团全渠道转型:线下零售如何读懂O2O?

“全渠道”会成为推动线下零售变革的那股力量吗?郑研琳的答案是肯定的。

郑研琳是百联全渠道电子商务有限公司运营部总监。她所在的百联集团是线下零售业航母,在全国拥有4800多家门店,业态涵盖购物广场、商超、便利店等。从2014年起,百联就开始思索如何在互联网时代进行转型。

这种从实体零售向全渠道的转型,为的是让百联在所有销售平台提供无差别的服务体验。换言之,公司要通过实体门店、电商和移动应用等渠道,以整合的方式提供产品和服务。

摆在百联面前的,是如何避开单纯的线上零售,借鉴O2O模式的营销策略,进一步发挥线下商圈的客户体验和服务优势。这里面涉及到线上线下的商品和流量如何分配,以及相关的利益与资源如何协调,这些问题统统令人头疼。

“百联的全渠道转型和普通单体商场不同,它一上来就是很大的蓝图规划,几乎所有的核心产品都要齐头并进。无论是技术还是管理层面,其中的复杂程度都不容小觑。”郑研琳说道,“许多流程要重新梳理和设立,很多新的业务模块要重新构建,规则要重新制定。”

这种情况下,百联引入了一些外部“拍档”,通过合作一起推动这艘线下航母的转型。“容易网”就是其中一家外部合作者,主要为百联提供门店电子化产品,如电子货架、电子互动屏等。从去年年中起,百联就开始在店内逐渐推进电子屏的安装,眼下,百联旗下的联华超市、世纪联华卖场、快客便利店中的几百家门店已安装了互动屏,所有的系统已经基本跑通。

“这半年多时间里,我们也在一步步摸索,互动屏到底该怎么用。如果站在现在这个时间点看半年前,我们对屏的使用已经有很大进步了。”郑研琳称,“但我觉得还远远不够,这块屏还没有充分发挥出它的作用,会员、积分、卡券、商品等方面未来可改进的空间还很大。”

在容易网创始人兼CEO陈从容看来,线下零售商在转型时,最大的困惑往往是如何在有限的投入下,搭建一套真正能带来收益的全渠道体系。这其中的挑战包括技术平台的搭建、用户习惯的培养和全渠道运营能力。“开发一套体系相对容易,但持续地融入商场运营的核心,真正搭建基于全渠道的运营能力,才是最艰难的。”陈从容指出。

门店电子化

近年来,线下零售业处于巨大的压力之下。在不久前由中国连锁经营协会举办的“2016中国连锁业O2O大会”上,中国连锁经营协会秘书长裴亮直言,过去四年来,上市零售企业净利润率一直处于下滑态势,净利润率的增长率连续四年出现了负增长。

几乎所有的商业地产开发商、零售商对这一点都感触颇深。上海大宁国际商业广场的一位高管向记者表示,自从 阿里 举办双十一促销后,线下商场如同遭到当头棒喝,因为“双十一”一天的线上销售额可能抵得上几个Shopping Mall一年才能做到的销售额。

“电商的冲击非常厉害,大宁国际商业广场过去有一块5000多平方的面积是做大卖场的,但近年来我们发现大卖场的经营坪效下降得非常快。同样,国美电器原来在我们广场也占了3000平米的面积,但后来我们发现它的经营也有问题,所以到2013年底,我们就不再和国美续约了。”他说道。

除了电商的侵蚀,线下商圈本身的竞争也变得日趋激烈。上述高管向记者称,据他所知,上海大宁国际商业广场的方圆5公里内到明年年底前还会新开三到五家Shopping Mall,尽管整体的消费水平在增长,但对于单一商业体来说,“这块饼无疑被摊薄了。”

面对线上B2C和线下商业体的激烈竞争,大宁国际商业广场选择了主动求变,时下大热的O2O及“全渠道”成了撬动变革的支点。

在试水中,大宁国际商业广场开始和不少O2O公司合作,其中也包括容易网。据悉,容易网主要为零售业提供全渠道整合运营方案、配套设备及商业圈营销策略,公司的产品包括智能化导购体系、店内终端互动屏、会员服务体系及吸引用户到店消费的线上线下整合营销活动策略等。

用上述高管的话说,“通过电子屏上的各种活动,我们要想方设法地增加用户的消费频次和对商圈的粘性。用户来大宁国际商业广场看电影的时候,我们要用各种优惠让他在这里吃饭,再顺便买杯咖啡,买件衣服。”

尽管不可避免地会遭遇阵痛,但线下零售业向全渠道转型已是大势所趋。就容易网来说,从2012年成立至今,其在4年内覆盖了36个城市, 与16个集团,超过300家商场和300多家商超展开了合作。

相比于大宁商业广场,容易网的另一个合作伙伴“百联”在全渠道零售的路上显然走得更早。

据悉,早在2014年,百联就在筹划整个集团的转型,到了2015年7月,集团正式成立“百联全渠道电子商务有限公司”(下称“百联全渠道”),探索门店O2O改造和集团电商业务。郑研琳称,她最早接手的项目就是对接容易网的电子屏,即把门店内的电子屏和百联集团的中台系统接通。从去年下半年到今年2月,这项工作才基本告一段落。

举例来说,目前百联旗下门店内电子屏的一项基础功能是“会员签到”,这既能引入新会员,也能增加老会员的活跃度。在联华超市内,电子屏上还上线了电子海报、扫码购、抽奖、领优惠券、广告等内容。而在百联旗下的Shopping Mall里,电子屏的内容除了扫码购、广告外,又添加了楼层导航、品牌导航等内容。

眼下,容易网除了为百联旗下的百货和商超提供电子互动屏外,还为后者做互动屏内容的策划和代运营,同时,双方还在探索一些全渠道转型的创新模式。

这种创新模式的核心在于“融通”。而会员体系的打通是实现这种融通的手段之一。众所周知,百联旗下有各种业态,除了商超和百货,还包括医药、眼镜连锁、拍卖等,而转型“全渠道”要做的一项重要工作是将这些业态原先分离的会员体系“捏成一个会员体系”。未来,一个顾客在百联体系下的各个业态消费,都可以用共享会员积分。

在此基础上,百联要将其所有的会员体系和物流体系打通,从整个购物价值链来看,从用户的引流到转化,到交易、交付、售后,这些链条全部要互联网化。

读懂“全渠道”

目前,百联旗下的联华超市、世纪联华卖场、快客便利店中的许多门店都装了互动电子屏。“目前,共有316家门店安装了电子屏。”在第一阶段的尝试后,百联正不断收集和评估这些电子屏的实际使用情况。

郑研琳坦言,就联华超市的业态来说,电子海报的运行比较顺利,但优惠券的使用就相对不那么活跃。“很多时候,有了系统和工具还不够,关键是深度运营,才能让电子屏发挥最大的作用。”

在她看来,全渠道推进中的挑战来自方方面面,包括技术、组织架构调整、岗位设置、人员队伍培养、管理等,其中最大的挑战并不是设备的连通,而是软性的组织学习和运营管理能力。

譬如,要让用户真正感受到全渠道的价值,关键在于店内电子屏的内容建设,而这种内容的场景是需要围绕用户的真实痛点去构建的。譬如,一块电子屏放在电梯出口处和餐厅的等位区域,所呈现出的内容应该是不同的,电子屏提供的服务必须要“因地制宜”才行。

“从这个角度看,各家企业都在摸索学习中,一点点积累经验。”郑研琳称,“门店在电子屏上光是做几次火爆的活动还远远不够,要形成长期的持续优化的内容,就必须不断试错,嵌入真正有价值的场景。”

这与陈从容的观点相似。在她看来,优惠券功能还需要更加深度的内容和产品运营。“可以通过各种有趣低门槛的尝试,增加更多从线上转化的场景。”她表示。

除了门店对电子屏应用的娴熟程度,用户的习惯培养是另一重挑战。前些年,类似大众点评、糯米等网站已经培养起了一定的用户习惯,但怎样让用户使用购物广场自身的APP,又是另一个摆在零售商面前的课题。

在陈从容眼里,互动屏、微信、APP是由浅至深的接触顾客的载体,零售商可以把屏看成一个在商场购物场景内打开的大手机,到店的每一个顾客都有机会看到互动屏的相关提示。而最终,商家希望的是将顾客沉淀为微信活跃用户或者下载APP的会员。因此,只有区分好产品的层次,找到合适的场景,才能更好的培养用户习惯。

值得一提的是,虽然全渠道转型是大势所趋,但不同的利益主体对一件事的认识不同,也导致整合的难度加大。此前,上海某实体商圈的一位负责电商的高管向记者表示,“百货公司常常觉得,电子商务把线下百货的生意都抢走了,既然是竞争关系,为什么要支持电商?”百货公司的思维是,线下多年来积累了几万名核心会员,如果电商把这些会员都拉到线上购物,那商场还怎么经营下去?

之前,一到节假日,商场便会发各种促销短信给会员——这些通常被视为“骚扰广告”的信息,营销效果并不好。“其实,如果百货能把VIP会员的资料分享给线上平台,由电商公司进行数据筛选和分析,再将这些会员的喜好回馈给线下百货,不失为一举两得的方法。”上述高管称。

郑研琳也并不讳言,百联旗下的商场和商超有类似的担心,但她试图让商场明白,集团做O2O和B2C及会员系统的打通并不是要把线下的生意切到线上去做,而是为了通过线上线下的互动“共同把蛋糕做大”。比如,手机端的应用可以帮助线下门店增加揽客的范围,相当于帮助线下做增量。

再比如,各个单体商场在“交出”会员体系后,实际上不仅能拥有它存量的会员,也一定程度上拥有了其他业态的会员。举例来说,原来在百联旗下的百货和Shopping Mall中购物的会员,他的积分是不可能转到联华超市里的,但会员积分一打通,百货里的积分到了商超也能使用。事实上,顾客在联华超市的购买频次可能更高,这相当于给超市业态带来了更多的客流。

“而对顾客来说,只要在百联的线下业态走,所有的消费积分都可以连通,甚至线上的购物积分也能在线下商场用掉,这同样具有较大的吸引力。”

数据之惑

据了解,百联旗下的业态还需要为集团统一的电商平台“i百联”提供一部分的货品。而这种线上线下的联动,也同样遭遇了“水土不服”。

众所周知,电商的操作节奏比传统百货快许多,前者倾向于不断调整,而后者的变化速度相对较慢。譬如,传统线下超市的促销海报档期是两周一档,促销商品和价格基本稳定。相比之下,电商几乎每时每刻都在根据市场反应与竞争对手的情况调整促销商品、页面与价格。

此外,线下实体店的用户年龄普遍比互联网用户的年龄要高一些,这意味着,在线下畅销的商品到了线上并不一定继续受欢迎。

一位百货业的电商高管曾告诉记者,对电商货品的选择和理解对线下百货来说是个难点。“因为传统百货做的是二房东,根本不管产品,而电子商务则需要把产品的样本、尺码、规格表等细节表述得很清楚。”他表示,“在选品方面,百货与电商需要一段时间的磨合与尝试,短期内只能摸着石头过河”。

此外,线下百货的数据分析能力还处于初级阶段,如何根据过往的销售数据推断未来的趋势,只能慢慢试错。

“时至今日,实体零售商的大数据很少落地,核心原因是线下零售大部分只有交易端数据积累,甚至这部分也不全面,并且缺乏用户需求端交易数据的积累渠道和方法。”陈从容指出,“在数据的触点不够多也不够整合的情况下,零售商也没有应用数据进行全渠道营销的运营能力。”

在她眼里,“大数据”需要“小数据”的支撑,理想状态下,容易网的电子屏能针对目标用户的每个触点与消费者更广更深地接触,从而获取到基于顾客需求的“小数据”。当数据量足够大,才能制定更多精准的推送、营销策略。

就电子屏的投入产出来说,百联也在逐步搭建数据跟踪评估体系,但目前这个体系还未完全建立起来。“现阶段,电子屏更多地还是实现吸引新用户的功能,后续会进行更多会员的分析运营以及个性化的推荐,以实现全网用户的活跃。”郑研琳称。

在上述大宁国际商业广场的高管看来,精确量化电子屏的投入产出比较难,但可以通过电子屏上的单个促销活动看营业额的增长。“我们通过一个活动看营业额的同比增长,这个营业额再乘以抽成率,就能大致算出一场促销带来的增量。”

在此基础上,大宁国际商业广场还会和一些第三方调研公司合作,了解其会员在诸如天猫、 京东 这样的电商平台上的购物行为,以此分析客户的偏好,调整线下的品牌和业态比例。

这些都是线下零售商在数据运营方面的初步探索。但更多情况下,许多零售企业依然是线上线下分开运营,线上与纯电商竞争,线下与其他实体零售商竞争。这种情况下,实体零售商做电商依旧是一个顾客两条线,线上线下分离,因而门店无顾客个体信息、无法精准推送,也缺乏推送的策略和内容。

从这个角度看,零售商们如今的当务之急是找到可持续的“全渠道运营”的商业模式,而非寻找新模式盈利的时间点。即使市场前景巨大,但业务模式的选择、客户体验的设计、供应链的改善及不同渠道间的收益分配,依然是一条坎坷之路。

眼下,实体零售的全渠道试水还未出现清晰的模式或标准,这也是很多零售商瞻前顾后、小心翼翼的原因。可以肯定的是,转型中的零售企业的每一次尝试或变革,都或是打破传统企业转型电商“死亡论”的试金石。

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