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战略咨询项目和管理咨询项目的主要区别是什么?对顾问的技能要求有什么不同?

战略咨询是管理咨询的一个真子集,而且是皇冠上的明珠。只是随着管理知识的普及以及技术的发展,皇冠稍许褪色而且明珠也在黯淡。管理咨询可以细分为战略、运营、HR、财务、市场、销售、流程、政府关系、IT、供应链等,最初每个领域都有不同的咨询公司去覆盖,相安无事。

  • MBB(Mckinsey、BCG和Bain)及另外一些战略咨询公司(比如:Booz Allen、ATK、LEK、Rolandberger、Monitor等等)拿走利润最高和人效最高的战略咨询。
  • Booz Allen、ATK及Rolandberger等有较早涉足于运营等更加偏落地和实施的咨询项目
  • 四大或者五大(PwC、DTT、KPMG和EY)比较偏重于财务咨询,甚至切入到投资并购等咨询
  • IBM、Accenture、Bearingpoint等比较擅长IT咨询,并主要以pre-sale的角度切入,为后期卖系统或者设备做铺垫
  • Mercer、Aon Hewitt、Towers Watson和Hay Group等专注于HR咨询

所以对于从事不同类型的咨询业务的顾问来说,所擅长的技巧也不同。战略咨询顾问比较擅长战略性和系统性思考,更强调大局观、案例研究和创新思考等等,更类似于军师或者师爷。以BCG为例,特别强调innovation和so what,用现在的话说就是用Deep Thinking and Break Things,重新思考商业而创造新的战略框架,同时要落地而带来实际的影响。所以波士顿矩阵、学习曲线和Trading-up战略等经典理论均是BCG咨询顾问深度思考的产物,坊间给的外号“博士屯”名副其实。而其他类型的咨询顾问,就更加专攻一个职能领域,更类似于专家或者教头,在某个职能领域提供专业的管理建议。冒昧得说,战略咨询顾问更偏“心法”,其他管理咨询顾问更偏“技法”。

然而随着时代的发展,这些界限逐渐模糊。这一点和互联网公司很像,微软、Google和Apple本来在软件、互联网及硬件领域各自称霸而不互相干涉,但是用户的Eye Share总是有限的而且需求也越来越融合,发展到现在,基本也是打成一团。回到管理咨询这个领域也是如此,客户的预算是有限的而且越来越需要一站式服务,所以基本从二十一世纪开始,各类咨询之间的业务界限基本都消失了。最后的结果就是:

  • 战略管理咨询公司放下身段,从事各种流程、HR、财务等各种原来在他们心目中略低端的项目。标志性的事件就是在投资风起云涌的近几年,MBB接了一堆帮着PE基金做DD(尽职调查)的项目,虽然挣钱容易,但是员工被累得吐血而且在公司积累和员工成长上也没有太多建树,所以后来不得不在内部强行设定DD类项目的比例不能超过一定数值。另外,MBB这几年在中国纯战略的项目基本都是在锐减,反而是各类偏实施的职能类项目剧增。
  • 其他职能线的咨询公司纷纷也在抢夺战略咨询这块丰润的蛋糕,一方面是利用项目的自然延伸,Up-sale或者Cross-sale。另一方面是利用收购等更激进的方式,比如PwC收购了Booz,DTT收购了破产后的Monitor等等

细究界限被完全打破的原因,其实还受战略咨询整个市场萎缩的影响,战略咨询公司不得不往下走。首先,管理教育的普及,让MBB等顶级咨询公司曾引以为傲的思考框架和分析问题方法,不再神秘;同时,互联网时代让世界变平,进一步打掉了战略咨询公司的信息不对称优势。其次,CEO的产品能力和战略思考能力越来越成为企业的核心能力,这方面战略咨询公司缺少CEO特别是Founder级CEO那种高瞻远瞩的能力、远景和勇气。以我经历过的一个电信运营商项目为例,主题是定价战略,当时中国的手机用户都在支付高价而为运营商带来超高的利润率。而这位CEO能跳出当时的思维惯性,用近乎互联网思维的方式,提出了降价而抢占绝大多数市场份额的战略,最终将竞争对手打成了翔。而复盘当年的情景,咨询公司几乎没有可能有这般战略眼光和超乎常人的勇气。

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