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我看“药给力”停止送药服务:商业模式先天硬伤,其结果必然如此

近一段时间以来行业内医药电商,O2O和移动医疗融资异常艰难,投资人越来越挑剔,至少现在很少人质疑行业进入了下半场,由此形成羊群效应。跟风时无限向上追捧,出现问题的时候只会雪上加霜,但是大家不要埋怨任何人,何况资本生来就是锄弱扶强,见风使舵和惟利是图的,对我们这些运动员来说,只有结果,任何其他的解释都是苍白的。

关于类似药给力这样运营的公司,我一年前在多个公开场合包括内部讲课时指出,可能全部崩溃而没有一家会胜出。如果不是顾及平安创投有很多好朋友,这篇雪藏一年的文章早就发了。上午从硬盘内搜索出来,还是唏嘘不已,不过也修改了很多当初不成熟和偏激的观点,试图更加中立,平和,学术地进行探讨。

我看“药给力”停止送药服务:商业模式先天硬伤,其结果必然如此

从系统逻辑上我不认同创始人团队说的模式、努力、服务如何,还有后面的控制权争夺或者投资人言而无信导致的失败,而是 这个事情打一开始就出现了问题 ,所有的错都是领导者的错。很多人在做融资和创业项目时,套路般的会将巨大的行业前景和市场机会描绘出来,然后说这事很有价值,但是忽略了这些东西有价值,跟你能做是两件事情。

我这一年以来陆续做了很多行业内的破产重组,很多创始人都不服气,说只要解决什么什么,我们就会如何如何。于是我就问他两个问题,第一,现在你自己有一千万,你投不投给自己?此处通常会沉默很久。第二,银行有价值吧,你咋不去开银行?

不为无能找借口,只为前进找方向

简而言之,就是这个事情超出你的能力圈了,很有可能这个事情的快速死亡,一开始就是注定的。好比细胞的“程序性凋亡”一样,而不是运营,而不是技术,而不是后面无数煽情的貌似正确的总结,看起来每一步都无比正确,但就是走向死亡,不服你再来,还是死。

首先,我们国家药品是双轨制或多轨制供应,有医保,有医院内体系和民营医疗体系,社会零售药店,还有部分厂家直销,大类还可分为处方药和OTC,当然还有器械和保健品之类的。于是在这个价格双轨制的前提下,快速上门送药也不是不行,只是 他通常满足的是部分“自费用药”的“应急”需求,在体量小的时候也无法与医保对接,反过来说他也很难长大 。而且通常自费用药需求的这部分用户,他并不具备“长尾性”,就是他可能是偶然购药,甚至是无意义的懒惰需求被释放,我们抛开有温度,情怀之类的废话,直视其商业本质,看一下成本结构。

第一,从这个互联网获客成本来说。

任何一个App,去向大众推广的时候——请注意整个普通老百姓群体未必是“药给力”的用户——从大众传播覆盖到目标人群是非常痛苦的,一不小心就会成本失控。那么即便找到了方法,精准获客了这批人,持续就要进行一个“流量转化”。当流量转化为购买行为的时候,你会发现整体来说用户的客单价非常低。

请思考场景:通常我一个人需要应急的药品就应该是一种两种,而且也不会单品买一打吧,毕竟不是杜蕾斯还可以备用。通常也不会苦熬许久攒上十多种药“打一个包”让你去快送。所以 客单价甚至比一份外卖是相差无几的 。这样的话,要进行一个急送,所消耗的成本就非常高,但是好不容易辛苦获得了一个用户,这个用户后面并无长尾或者半年弄一回,或者买一回还是几十块。因为如果一旦他真的有持续性需求之后,会考虑平衡这个经济帐,他会去有医保,或者就近的平价药房去集中购买。

因此第二点,他们需要获得一个稳定的流量入口并且是低成本的。

比如说有移动医疗、医患沟通,网上购药、购药转化、转化即送,能够从另外一个维度降低他的获客成本,同时完成一定的功能聚合。要么自建要么合作,但是如果都没有,怎么破。再仔细思考一下,就是现在这样一个模式暂时靠资金维系走通,那么未来开始创造效益的时候,必须两头作战,那对运营能力,人力结构还有技术能力是极大的挑战。

它本质上跟滴滴打车的这个模式并无太大的不同,无非就是送药的人担当了一个司机,那么他接到订单之后去就近的药房或者去哪里取药,然后送给目标客户完成交易,是这样的一个过程。但是呢,多了一个去药店或者未来大仓取药的无效过程,还有就是低频低ARPU值。如果是低频但高客单价的话,比如说卖房卖二手车,还有一些长尾服务配合供应链金融进行杠杆放大,这种方式理论上还是可以持续的。

低客单价通常就需要高频或者至少是中频需求,才能完成规模整合,提高开工率,降低运行成本,并向上游议价。无奈这种低频低ARPU值的应用会让整个商业模式没法持续。你扩张也不是,不扩也不是,要么就面临着开工率不足,要么就面临同时堵单,但不能进行有效调配,送货的时候可能是交通最堵的时候,或者深夜。成本居高不下,规模不经济。

第三,如果没有完成足够高的药店覆盖率,那你对单个药店没有什么谈判能力,无法降低规模化交易的成本。

零售业里面有个黄金覆盖的法则,就是当这个点,铺到这个一定的程度,比如说市场占有率40%到50%的时候,你去哪里都能看到它,都绕不过它的时候,整个销售就会出现一个tripping point,这个爆发点向上之后,又会引来非常多的投资方与合作方交互资源,因此互联网的商业模式中有一种就是“往大里干”,做出一种规模,之后能进行“化虚返实”,进而反向重构。

回到药给力,假如你完成了更多的覆盖率之后呢, 一种选择是建大仓模式,然后配送开工率和成本可以用别的SKU多去弥补,其实这就是京东医药模式 。那么 另外一种就是说密集覆盖点之后,收购药店,然后把每个药店做成O2O的终点,这其实就是仁和叮当的模式 。再有一种上药跟国药的DTP模式,但是它通常是高价的肿瘤药和慈善赠药。

药给力的天花板就处在三者夹缝中间,又要跟药店分享一部分利益,批零差价非常的少,当你无法上量扩规模,然后又有巨头围堵又必须高速奔跑的行业,那就只能是持续资本的支持,花不完的钱,才有可能做成。

需要这么多“如果”进行环环相扣,而实战中却会出现,我们称之为“必然导致必然”的现象。再往下呢,大家知道,向上的团队一切问题都好解决,向下的团队必然互相推诿,互相把很多的事情推到营销不给力、技术不给力、推广不给力、董事和投资机构互相掣肘,真的是这样吗?话说回来,就算是你一个人全部私有化,你一个人再投,敢不敢从头再来一次?

这里面有商业逻辑的硬伤,而且这个硬伤是无法解决,并不只是药给力一家。事实上,绝大多数的都会遇到或已经在奔向泥潭的路上。批评一件事很容易,构建一个体系很艰难。

那么我认为,未来会有两种模式可能更加有力

一种是京东医药模式,因为京东有中国最大最专业的一个物流配送团队;同时它还有其他大批SKU来“削峰填谷”,平衡人力成本;还有金融属性可以弥补高获客成本,可以有效聚合低频;全国覆盖,他跟好医生,上药等重要公司都会进行合作。未来再跟移动医疗的流量入口和大批重量级药企合作,还是非常可怕的。因为他的确创造了“增量价值”。

再一种就是掌上药店模式,它本身是一个轻资产,由他来调配医院、药店,未来承接处方外流或者由患者发起需求,然后通过药店库房或者是大仓,用户自我选择是否接单是否配送或者自取,这是一个分享经济的模式,那么由相应合作方决定这个投入产出比能否适合,实现平台战略,还可以快速复制扩大供给半径,以流通业务为导向进行“医药患”中间模式的关系重构,还能保持一个轻资产的成本结构,当然,未来他们也可以往上升级建立大仓,数量大而集中的时候可以直接配送, 这是天猫超市模式

当然天猫医药馆或者是部分大型网上药店壹药网,康爱多,七乐康、健一网,健客,阿里健康和微医集团的金象网都会是生态的重要组成部分。

那么像仁和这种模式的话,有没有可能成呢?的确是有可能做成的,只是目前形势不明,资本市场又比较疲软,故事充满变数。因为包括药给力的模式也是说通过 希望稳定购药人群之后 ,通过这些用户反向C2B,然后进行渠道的卡位,但是显然药给力没有这种实力,所以我才不认同他们的总结。

在药给力的背后,投资人是不是也出了问题?

另一个他们提到的问题。关于投资机构,人家承担的是巨大的风险,获得风险溢价是非常自然的事情,不是什么10-20%打发的,我们要有信托责任,花人钱如花我自己钱。但的确有很多投资机构,一天到晚唠叨所谓这个布局,那个战略的,仔细一看就是行业的每个细分领域都投一个破烂就叫布局了。

很多投资人他不理解,互联网医疗模式也是一种“重磅炸弹”模式,也就是 winner takes all ,这种“幂次投资”定律,投一堆小毛毛没有用,一万只绵羊也打不赢一只狮子!你是用性价比,像捡烟屁股一样讨价还价贪便宜,基本上就是死路一条。所以有时候就是因为这个机构投进去,那一瞬间就代表这个项目已经死亡,因为越穷的机构越会斤斤计较,想要多拿股份少出钱,越斤斤计较就会越带来后面很多衍生的问题,包括后续无人接盘的问题。

反过来说创业者在融资不利的时候不停降价,然后呢,投资人希望捡便宜的时候,拼命压价,互相博弈到一定程度的时候,就已经注定了两者都走上了不归路,已经双输了,只是当时没有表现出来而已,而这种裂痕其实是无解的,变成了宿命。 经商不能过度精明,否则只能是做小生意的。

所以当你为了迎合他们的口味或者路径依赖去修改BP的时候,事实上无法避免会导致一种行为分裂,固执己见当然不一定对,只有偏执狂才能生存的确是一个真理。有些老牌机构明明已经错过了整个赛道,还在那里装模做样,但其实在这个行业已经没有任何地位,他们话根本没有任何人在意。要是每天听他们的干货喝鸡汤,只会加速死亡而已。

但是,人家有不投资的权利,并且你并没有强买强卖的权利,因此保持平常心即可,马云和强东都是被投资人拒绝了九十次,小马哥差一点把QQ就卖了,如果想东山再起,就永远充满信心。

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