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品尚汇董事长张辉军:创新是让企业持续发展的源动力

5月20日,由亿欧主办、中集e栈、Ucloud、小白车务、coding、排队网协办的亿欧2016中国互联网+新商业峰会·华南顺利举行,主题为:发展发现。本次峰会邀请了土巴兔创始人王国彬、启赋资本董事长傅哲宽、百果园总经理徐艳林、复星昆仲董事总经理姚海波、中集电商联合创始人段跃江、柔宇科技副总裁邹翔、华康移动医疗创始人刘波、品尚汇董事长张辉军、金斧子创始人张开兴、轻松家电创始人李伟、排队网创始人江浩南、亿欧联合创始人张佳伟等19位华南地区最具代表性的创业创新领域企业负责人及VC代表做了精彩分享。

下面是品尚汇董事长张辉军现场演讲的精彩要点:

一、创新是让企业持续发展的源动力

二、创新成功的核心:是否是真正的需求

三、Fail fast,fail cheap:失败越快,你的成本越低

四、品尚汇:从2C到2B,不断地进行商业模式的迭代

五、分享活在当下的几点思考

以下是演讲实录(有删减):

大家下午好,品尚汇的前身是品尚红酒,一个葡萄酒的电商平台,现在品牌升级后改名为品尚汇。今天现场有很多和我们一样的创业者或者想创业的人,所以我今天的题目不想讲我们的专业模式,或者是品尚汇有哪些特点以及做了什么。我主要想从另外一个维度来谈一谈关于创新的话题。

一、创新是让企业持续发展的源动力

垂直电商领域有很多家企业,最前面一排的都活下来了。比如闪购类的有唯品会,化妆品也有非常多的企业,进口酒类也有不少拿了投资,但是最终能够跑出来独立发展和面对资本市场的非常非常少。我们可以思考一个问题:整个垂直电商领域有400家左右拿到投资,为什么到现在最终只有几十家存活呢?其他的企业可能是被并购或者被倒闭。原因就是:商业模式正在不断迭代创新。

互联网的发展非常快,只有你的模式不断创新,才有可能具备竞争力。作为品尚汇的董事长,这几年我不断做商业模式的迭代创新,在这一点上我想做一些分享,希望能给大家放送一些干货。

对于企业的发展来说,如果你不做创新,可能今年活得好,明年后年就不行了。柔宇科技在技术创新领域做了很多革命性、颠覆式的创新,这是非常令人震撼的。事实上,无论科技类还是以商业模式为主的企业,都是存在创新的。

二、创新成功的核心:是否是真正的需求

把握客户的真正需求是最重要的,这句话适用于所有行业。我以前曾在华为工作12年,华为每年投入10.8%的资金用于做产品,但是从市场部门提的需求,其中部署到迭代产品之后到最终客户的手上,只有20%。剩下的80%变成了所谓的伪需求,最终开发完成之后到客户那里,客户都是say NO。我们就想为什么要浪费80%的人力物力做开发呢?况且这些需求可能不是客户的真正需求。

因此我自己做品尚红酒的时候,也不断地想新的方法,会更多地考虑客户会提什么问题,但最后我们发觉自己在做产品时也有很多失败之处,甚至有60%、70%都是失败的,而其最终原因是没有满足客户真正的需求。事实上,这里说到的需求可能是伪需求,或者是阶段性需求。怎么辨别这些需求的真假?

一个企业一年要做1到2次的创新,不创新就是慢慢等死。各个行业都一样,如果不做创新,你可能觉得你的商业模式可以继续打3到5年,但其实在现在的社会中是不太可能的。

怎么识别真需求?怎么最小化的成本实现创新?首先一定要采用积极创业的方式,《精益创业》这本书有很多人都在看, 核心是做MVP(最小可执行产品)测试。 两三年之前,每个人都想先做一个APP,但现在很多人知道开发一个APP没那么简单,至少要四五个月,而且能不能成还不确定,得先做一个文本测试一下,或是用外包平台先做,发现有用户需求再迭代,再做APP。

在电商领域有很多人要做一个产品,就先看这个产品好不好卖,有没有真正的需求。可能两三年之后才会去做一个独立的网站,或是独立的移动端。现在可能很多人会先在天猫、京东上出售产品,看看销售额、占比和毛利分别是多少,分析了之后觉得可能有潜在需求,才会去做。所以我们在验证需求真假的时候,核心是要用MVP的测试方法,找到最简单、最低成本的方式去验证,这也是降低所有创新成本唯一的同时也是科学的方法。

很多朋友说自己是创始人、是老大,觉得这个可以了就去做。其实这个拍板很简单,事后会觉得这个灵感就是他想的,很多人都会这么说。但是你觉得3年、5年、10年都可以以拍脑袋的方式想点子去预估成功吗?不可能。所以只能依靠一种方法或者一套模式,才能降低你的创新成本,提高创新的成功率 。

三、Fail fast,fail cheap:失败越快,你的成本越低

其实失败并不可怕,相反失败越快,你的成本越低,还可以做新的创新。最怕的是你花了两年甚至更多的时间去搞一个产品,比如曾经投资了一个项目,大家都觉得很好,也做了简单的市调,但没有真正地用方法去验证需求,比如做跨境旅游,发现最后出来的不是一个非常强的核心的解决诉求痛点的东西。最后就失败了,钱也烧完了。如果你当时想着用半年时间验证,找一个很好的商业模式,先看看正确与否,不管怎样至少你还有很多钱可以再做模式迭代。

MVP测试成功的项目,接下来肯定是要把模式扩大,怎么做?内部会成立一个事业部,可以开始招兵买马,从公司几百号人里面抽,问他们要不要到这个部门来,来的话可能有做大做强的机会,先通过事业部把这个运作起来,再逐步扩展。

从公司投入来说,创业型的公司是不是要花一些钱投入在测试上?我觉得这是非常必要的。我们从2012年,大概一年会花5%到10%的费用,专门做一些城市的新项目,这样的好处是我在成立事业部之前已经验证过这个模式了,可以促进模式的不断演进。以上是我们在做创新、尤其是做互联网非科技类创新中积累的经验,我在此分享给大家。下面介绍一下我们的公司。

四、品尚汇:从2C到2B不断地进行商业模式的迭代

首先是商业模式的迭代。2014年,我们的葡萄酒品类汇聚了300多万高价值的用户,有关联消费,所以我们在模式上和品类上均做了延展,从葡萄酒品类延伸到进口啤酒,再到进口生鲜和牛羊肉,实现交叉销售,提高客户满意度,进而提高复购率。我们主要聚焦于进口类产品,这个延展可以说是比较成功的。

当然也有很多不成功的一些尝试,比如说保健品的品类,海淘、苹果都做得很好,但其实并没有多少购买的需求,客户群的质量也不好,就关闭了。这个也属于延展的模式创新。

到2015年,当时属B2B的风口,也叫做产业互联网。当时我想线下有这么大的进口市场,这样的万亿市场却没有出现一个B2B的带交易、服务和供应链一体化的平台,于是我们想品尚汇有没有机会?应该有。可能一般的人会先做一个APP,先跑起来。但是我们不这样做,我们成立了5个人的小团队,3个人负责市场和线下,剩下两个,分别做产品经理和品类经理,负责在国内市场跑,看有没有需求,并时常进行交流,分析行业的情况。当时我们认为这个需求是成立的,很符合现在的商业模式。

因此,2016年再来看商业模式,已经做了很大的迭代。 第一,我们有供应链的平台以及立足于海外高性价比的食品厂家的服务 ,现在已经服务于外界了,我可以植入第三方所有需求的进口产品供应链上的服务提供商,所以我们的模式在扩展。 第二点是B2C,最早在2010年品尚汇的B2C独立官网上线之后,我们在第三方的天猫、京东也部署了旗舰店,在渠道上做了延展 。2015年我们发布了B2B的平台,针对线下传统餐饮、传统商超和传统经销商的模式,为传统B端企业提供进口食品。

同时,除了平台还可以做供应链金融,现在品尚汇已经给B端客户提供供应链金融服务,年化11个点,在整个B2B的供应链金融中算是很低的,一般小贷公司都是18个点。另外我们的融资成本是2到3个点。当然还可以做一些其他的,比如我可以为一些用户提供专业化售卖食品的互联网营销解决方案,这也能带来很多收益。

现在可以回过头来反思,如果我们不做这些创新,不做这些商业模式的迭代,我们肯定也是在这个行业里面慢慢的变得悄无声息了,半死不活甚至已经死了,即使下场没这么惨,但最好的顶多是维持现状而已。

企业发展一定要不断的迭代和创新,才有可能存活。在B2C的时候,我们在想2B创新产品的第一个版本应该怎么做。当时认为有海量的供应链优势,包括120个全球TOP的厂家,如果是B2C的模式,大家一定会想我作为B2C的平台直接到B端客户多好?这样可以砍掉所有中间环节,可以做颠覆。但是我们在拓展的时候会发觉,做B2B的时候,你想颠覆传统领域是非常困难的。

为什么呢?因为所有线下的服务是基于人和人之间的交互,而互联网是一个辅助的、提升效率的平台,如果没有相关的人帮助你拓展平台,是很难做的。所以我们在去年的时候就有一个合伙人概念, 招募城市合伙人 ,通过合伙人给我们做平台推广,也产生了多种的合作模式,包括分佣、独立核算,以及成立独立事业部,这个效果就非常好。现在品尚汇在全国大概布局了将近100多个城市合伙人,这些合伙人在当地都有很多资源,包括从事进口食品或者是进口酒类消费很多年的客户,如此一来,这个平台就可以瞬间做大。

以前做实验的时候,可能只是发布一条消息,说明全中国最便宜的酒是多少,就能够吸引客户。但是很多线下的B端客户对此不感兴趣。他们认为一是没有服务,二来你的价格也不透明,为什么要到你这里购买?客户对你有安全感才会来购买你的产品,所以我们招募了城市合伙人,他们为平台保障服务,并通过分佣的方式去拓展业务。所以现在我们的平台就非常好了,今年的销售额估计可以到5到6亿,去年才两三千万,增长非常快。

这只是一个例子,在商业模式不断迭代创新的时候,我们要找到各个需求的痛点,通过痛点把需求解决掉,从而实现商业模式的快速升级。

五、下面分享活在当下的几点思考:

第一是要创业,就必须关注细节。同时也要思考大的环境和大方向,不然就有可能死在沙滩上。最近证监会颁布了一个文件,要禁止跨行业的并购,比如说你是做餐饮的,以前有一个做餐饮的并购了互联网企业,现在这个基本上是被禁止的。国家为什么会这么做?国家的整个方向还是在鼓励实体经济,如果在纯虚拟的互联网上进行大量收购,如果光通过纯烧钱的模式,其保障性是不够强的,所以国家发这个禁令的原因是鼓励实体经济。

第二,在目前中国整个大的经济环境可能是L型,最好时是V型。通过结构调整可以弹上去,但现在可能是L型的,下来之后就停在这里,GDP有6点几的增长就不错了。2013、2014年时国家就在探讨这些问题,总是寄希望于明年的经济形势会更好,但其实肯定是更差的。L型是必然的,如果是倒L型就更惨了,所以在这种环境下大家要立足于企业发展,找到活下来的方法,并实现快速而稳步的发展。

第三,现金为王。在现在的整体环境并不是很好的情况下,只要手里有业绩,无论做什么都可以。比如说以前投的一家企业,他也拿了不少钱,一直有不错的现金流,后来又花了一年多改善商业模式,最终没钱了,又没有创造什么新的价值,只能关门。

第四是要多发展带来现金流、有毛利的业务。有持续的现金流也可以发展一去,还有就是有毛利的业务,其中有一些收入是比较可观的。我建议关闭或者是减少纯烧钱的业务模式,如果你本身有大量的现金,或者获得很大的投资就有可能生存。但如果是刚创业,或者只拿到天使或者是A轮,在目前的情况下建议先关闭一些纯烧钱的业务。

第五是在BAT的阴影下,寄托于烧钱和积累海量用户,然后通过流量变现的这种模式基本上行不通。现在所有需要用户的,基本上都是垂直类。就跟以前说垂直搜索时一样,没有一个做垂直搜索是做成功的。比如说微博有没有垂直微博?也没有成功。做媒体类的,垂直媒体有没有成功?也没有。垂直社区型的有没有成?没有。为什么没有成? 因为积累不了海量用户,就带来不了海量用户对流量的变现。 包括导流也行不同,因为吸引客户成本非常高。

所以说传统互联网的商业模式,如果你不关注盈利,不关注营收,仅仅只是先做用户,将用户做得足够大,再通过流量变现,这种模式基本上不太可行了,因为大家做的都是垂直领域,而不是海量的大用户。

因此,大家在创业的时候需要先看一看、先想一想,你是不是要做这个领域?我建议大家先做有现金流和有毛利的,时代性强或是和国家导向有强相关的领域也行。不要被自己假想的边界所束缚,越过边界去大胆创新,一定会有不一样的收获,这就是创新。谢谢。

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