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北森纪伟国:趟过企业服务的坑发现人不用都成为马云

文I 朱晓培 商业与生活

纪伟国发现,和o2o、电商或者搜索等领域的创业公司相比,人们在看待一件事情的角度都是不一样的。比如,搜狗王小川讲趋势,怎么通过输入法去获得客户,这种商业逻辑跟北森的商业逻辑很不一样。

做ToB服务的,有一些人早期也这么想。但现在,北森只想怎么帮客户成功,客户想成功就会付费。他很少再去想什么,类似于“掌控整个软件行业”这样的事了。因为,他发现,其实啥都掌控不了,能让自己的客户成功就很不错了。

原文刊登于《财经天下》周刊

纪伟国简介:

纪伟国是北森联合创始人、CEO。2002年,他与高中同学王朝晖联合成立北森,后改为北森云计算,主要提供SaaS+PaaS服务,产品包括测评、招聘、绩效、继任、核心人力、调查以及工作计划管理平台tita等。客户涵盖了阿里、腾讯、百度、京东、滴滴等中国互联网公司。2015年4月,北森完成C轮1.1亿元融资,由经纬中国、青宥仟和领投,红杉中国跟投,2016年4月5日,北森云计算在新三板正式挂牌。

《财经天下》周刊=EW

纪伟国=JWG

EW:北森也挂牌了新三板?

JWG:是的。我们的目的还是融资。目前做SaaS软件,还是在用亏损换取市场份额的阶段。我们需要资本的支持。目前市场对企业服务比较关注,我们在企业人才领域的优势也比较明显,在国外也有明确的对标企业,所以挂牌的过程比较轻松。

EW:当年,你是怎样创建北森的?

JWG:大概是2002年,我们开始做心理测验。我们把我们研发的测验程序卖给学校的就业指导中心,帮学生做职业规划。包括清华大学等好几所高校都买了。最初,我们卖的是装机版,后来,清华大学指导中心老师就问我们,能不能做个在线版让学生在宿舍就能做,因为学生周末到就业中心的计算机机房里做测验,老师就得在那儿陪着,还得配上一个打印机给学生打印测验报告。我们就做了在线版的测验程序,后来有把这个程序卖到了企业,帮企业做招聘和人才选拔。

那时候,我们的竞争对手大部分都是学校的教授和老师,就我们一家做商业化,开始向企业按年收费。我觉得,这就是早期的SaaS模式了,只是那个时候我们不知道它叫做SaaS而已。

EW:一开始,你们几个人在做?

JWG:一开始就我和朝晖。得第二年我们稍微赚了点钱,就开始在北师大招心理学专业人员来做测验。

到2007-2008年,我们基本做到了国内规模最大。那个时候,我们就觉得测验市场稍微有点儿小,我们怎么能融进更大的市场里。2009年底,我们想到把测验延伸到人力资源的软件,希望测评能渗入到人力资源的各个业务流程里,也是那个时间,才知道我们做的这个东西叫SaaS。但是那个时候,SaaS的口碑不太好,大家都认为这个是忽悠人的。当时,SaaS在美国特别火,但在国内,大家都认为只是新瓶装旧酒。

当时公司规模也不像现在这么大,我们也没有那么多想法,就开始做。实际上,2008年就试过一次,当时以为几十万就做出来的,后来发现做不成。2010年年初融了一次,觉得这个可能需要上千万才能做了,结果最后发现这要花好多亿才搞得定。早知道就不玩这个东西了。(笑)

EW:真正开始做的时候,发现跟预期的不一样?

Q:2010年我们开始做,就到处招人,招了一群人进来。因为我们老的测评软件是分开好几套,我们就想,一下子做六个产品放在一个平台上。把测评放进来,把360评估放进来,再加上调查,还有招聘、绩效、继任,我们就一下开了六个产品。当时,我们的CTO也说,说你要这么做,底下没有一个平台你的费用就太高,所以我们在2010年就在做这个平台。

2011年,我们开始往下推产品的时候,大家就说,你看360免费杀毒软件不是搞得特别好吗,我们也搞个小软件,免费搞,然后去获得大批客户。我们本来想冲一把,然后再融资。

我们就弄了一个免费版的给客户用,注册的人很多。2011年,当时我也打过很多电话,客户就问,你做的这个,跟51Job、智联招聘有什么差别。当时我就意识到,完蛋了,这个事根本没法搞,因为你的东西是什么你都说不明白。

2012年的时候,我们就想把这个产品以比较低的价格,快速的卖给企业,远程简单的讲一讲他就去用了,而且这一年还把公司的规模给扩大了。销售很厉害,一卖就卖了很多。但卖完了,客户一用发现不好,跟他想的不一样,客户就抱怨。我们本来有测评的收入,客户的抱怨连之前的测评都不好卖了,所以那年公司是特别的乱。

到2012年8月,我们就发现这个事情坏了,不对了。这可能就是公司比较大的一个转折点,在这之前的三年,我基本上是比较轻松,也不用见客户。但到了这个时候,我就花了大量的精力去见很多客户。我印象比较深的一个就是,一次在上海,一个销售顾问说他有个客户,客户的HR马上要离职了,关系特铁,临走之前下了一单。周围围着一群销售,都以崇拜的目光看着他,我也坐在旁边。当时我就想,这个公司这样下去就完蛋了。如果只以销售为目的,不考虑客户死活这种方式来搞的话,我觉得这家公司最后基本就没法生存。

所以,我们就开始改变,2013年开始,我们坚持定的一个目标就是叫,客户成功。

EW:那段时间后,看待事物的角度开始发生了变化?

JWG:是的,是一个特别大的转折点。

在2010-2012年这3年,我和国内的大部分SaaS软件公司一样,想做一个无比牛逼的公司,然后掌控中国整个软件产业。但这之后,我们发现其实啥都掌控不了,能让我们的客户成功就很不错了。于是,我不再去想自己能做成什么样子,而是想能给客户带来什么价值。

我昨天看到一句话,大意是:作为一个CEO的话,在开车的时间,你不要看墙,要看前面的路。你不要看墙上写的是什么,如果你要看墙上写的你就会撞到墙上,如果你看前面的路,你走的就会很顺畅。

从那个时候开始,公司逐步地发生了很多变化,我们按照“让客户成功”的思路去配置资源,去收相应产品的费用。在2013年5月1日,就推出了一个中大型客户的版本,整个的定位也开始往中大型客户走。

我们发现,如果这个产品不能给客户提供很好的实施服务,不给客户提供后续的一些支持,那这个产品最后无法落成。但像北森这样提供的是复杂的软件产品和周全的实施服务,对小客户就并不合适,因为只有大客户才能覆盖较高的产品价格和实施成本,所以之后我们就转型做中大型的客户。

EW:转型成功吗?

JWG:2013年结束的时候,我们还有利润。当时,经纬和红杉的投资人就说,你这样不对,作为一个成长型公司,现在就有利润了,肯定有问题,这样肯定不对。

我们当时的想法就是,你这两家投资公司又想让我们花钱,想接着投资,我们偏不干。他们又说服不了我们,就说,要不我们去美国看看那里的SaaS怎么做吧。

2014年,经纬就带我们去了美国,每参观一家公司,我们都会问三个问题:免费可行吗?做大客户还是做小客户?该不该亏损,怎么看大数据软件公司的利润。结果还是很诧异的,所有的人都给我们一样的答案——做大客户,不着急盈利。回国后,我们就很坚定了。

EW:在这之前是不确定的?

JWG:在这之前,我们做大客户,公司里总有员工找我,为什么不做小客户,为什么国内的其他软件公司都在做小客户,我们不做?还有员工问我,为什么不做安装版,一个安装版就能卖几十万。每天都有很多人找我,而最根本的问题是,我怎么知道自己的选择是对的呢?我当时也不确定。

但是,2014年,从美国回来之后,我们就很确定之前的路上是对的。当我们确信了这件事后,下面的员工也就没有疑问了。

2014年,还有一个很大的收获,我们发现了早期做的一个错误决定。前面说了,我们一开始一下子做了6个产品,其实这是错误的战略。为了这6个产品,我们不得不做了一个平台。我们做这个平台是为了降低成本,2014年我们去美国,发现他们做平台是为了给客户提供定制化服务。在这以前,我们做平台只是为了附加一些技术组建,现在我们才发现,平台还可以这么做。在那段时间,大家谈起salesforce,不止说它的CRM好,而是说它真正强大的是可定制的能力。这时候,我们才意识到,我们之前做的这个平台是赚便宜了,有了基础,于是开始全力扩充平台的团队,加大对这个平台的投资。

2015年,我们继续做中大型客户,把平台开放,开放了很多接口,可以做二次开发。

还有一点,2013年下半年,开始流行大数据,我们做大数据,但做了一年也没弄明白大数据怎么做。直到后来,遇见了张溪梦。开始,别人给我们介绍张溪梦,说他在大数据这样领域非常厉害,我那时候是不信的,觉得每个从美国回来的人都喜欢吹牛。但,我们去了美国,发现他真的很厉害,美国很多做大数据的人都是他带出来的。他给我们讲了大数据怎么做,我们又去美国看了他们怎么做,回来后,很快就把自己的大数据做出来了。现在,我们已经发布了基于PaaS平台的大数据分析平台OceanAnalytics。

去年业内大家经常在讨论付费还是免费,做大客户还是中小客户。北森是从免费做中小客户一步一步做到了收费做中大型客户,是一个一个坑往外趟出来的。

这些年,从2010年、2011年、2012年做了很多决策,有很多后来自己看来是脑子进水的决定,但2013年、2014年、2015年这三年做的决策都还算是正确的。所以,当你的决策做得对,你的运作也比较果断,整个公司发展就很顺。

EW:张溪梦给你什么好的建议了吗?

JWG:在这之前,我们不知道大数据该怎么做。但跟他聊完之后,我们才发现,大数据的关键点,是在数据清洗而不是在数据建模上。

关于数据建模,我记得张溪梦讲得特别清楚,说中国的大学生都可以做,后来我发现他们的数学建模就是两三个维度,特别一个简单的算法就出来了,而真正有价值的是要把以前的数据结构化,这是要花很多精力和时间的。这个时候,我们才意识到大数据到底是怎么做的,它跟我们以前讲的报表是完全不一样的。大数据更重要的应用是预测,而不仅仅限于分析。这相当于给我们捅破了一层窗户纸,我突然意识到原来这个事情这样干啊,跟我们想的完全不一样。

EW:现在,北森大数据做到了什么样的程度了?

JWG:大数据已经成了我们的一个独立产品,是可以跟客户收费的,比如给客户做招聘成本的分析,我们会推很多这类的产品。思路一旦打开,很多产品就出来了。

EW:我注意到,包括BAT、京东、奇虎360在内都在用你们的产品。你们是怎么打开这些市场的?一开始困难吗?

JWG:我们的产品线比较长,除了核心人力和人才管理软件之外,我们现在还有考试系统等八九个产品,所以他们一定有与我们相关的业务需求。我们并不是要卖一个产品给他,而是去问他们的业务是什么,他们问题的痛点是什么,有什么挑战,然后告诉对方我们有什么方案可以解决挑战。这样销售起来很容易,价格也高。

我们也经历了很多困难,因为产品线特别长,如果针对客户的某个问题上,市场上已经有解决的产品,你是后来者,客户基本上不会考虑跟你谈。所以,你一定要做一个创新的市场,没有竞争者,这时候打动了客户,他们只能选你。他选了你之后,你就可以再逐步增加其他的产品,再跟他们深入地沟通和了解,我们就是用的这种方式。

BAT其中的一家,当时要做3万人的考试时,全国只有我们能够提供。这时候你就很容易做了,做完了就可以慢慢去聊了。产品也要有差异化的,差异化越大,业务推动起来越容易,现在,很多大型互联网企业都成为了我们的客户。

EW:京东呢,当时是怎么样切入的?

JWG:京东发展初期我们就开始做它的360评估了,当时也没有其它竞争或替代产品。HR做这些评估,手工做要两个月,如果用我们的产品,两周就能做完了。当时争取BAT的业务时,有一家做的是考试系统,当时也还没有竞争品,所以业务就争取到了。

EW:做这些产品,有没有什么困难是一开始没有想到的?

JWG:以在线考试为例,我们第一年做了在线考试,第二年作弊的问题就出来了。我们就加了远程控制功能,你在做题的时候,可以拍你的照片的。今年我们开始加远程监考功能,,摄像头会不断地拍你的照片,如果中间出现了两个人像,我直接就认为是作弊,可以把你直接下线,相当于一个远程监考了。我们还开始加入了一些其他的功能,比如允许上传语音放听力,播放视频。以前只是笔试,现在形式更加多元化。如果我要面试一位空姐,我能看到你在讲话的神态语气,得到的信息量就会很大,这比单纯的答题往前走了一大步。

考试程序做了三四年,一年一年走过来,一开始我们也不知道会做成现在这个样子,是每年都在想怎样能更好地服务客户,把什么样的新技术用过来,这样一直往前走,就很自然地走到今天。

EW:融资上顺利吗?

JWG:从2010年就开始,一轮一轮按部就班都到现在。到融完C轮,企业服务就特别火了。

EW:为什么不选择去融D轮和E轮,而去融新三板?

JWG:新三板的融资能力还是比通过VC融资要更强,市场更加公开一些,融资会更快更便捷。

其实我们上新三板还是为了融资,不是为了交易。因为你在线下融资就是经纬、红杉、IDG这些,但在新三板上就有中信产业基金这样的基金类的公司。对公司的估值能力,还是更强一些的。

EW:2015年开始,钉钉、分享逍客开始特别火,他们会是我们的竞争对手吗?

JWG:我们一直也在观察他们,但是业务、目标客户、模式等都不太一样,现在看来应该没有什么交集。

小微市场,就是200人以下的市场,成本很高,公司还是需要琢磨适合的生存模式。如果微信企业服务号和钉钉竞争下去,这个市场也可能会被挖掘出来,我也在观察,看看市场能够发展到什么程度。

EW:那北森的竞争对手都在哪里呢?

JWG:我们现在主要在观察Oracle、SAP等这些国际厂商。我们之间,已经不是简单的客户竞争,而是全面竞争了。

Oracle以前做安装版,今年开始,Oracle、SAP战略全面升级,重点做云服务。他们的投资是比较大的,内部激励政策也会让销售卖7元的安装版顶1元的SaaS,我估计到了2016年以后,他们销售可能会逐渐不卖安装版了。

EW:这种竞争,是你之前没有想到的?

JWG:没有。但其实,这也是好事,跟他们竞争,对于公司的竞争力提升帮助很大。中国的互联网行业可能对Oracle、SAP没有什么感觉,但它们是软件行业里非常厉害的巨头,做了几十年了,都已经是上千亿美元的市值。

EW:有人被挖走吗?

JWG:那肯定有,同行之间的人才竞争是常态,我们也有他们那边过来的。比如产品和售前就有从SAP、Salesforce、Oracle过来的人才。

前几年,我们招人比较难,这两年SaaS概念被大家热烈讨论,我们的人才获得就比较容易了,很多人比较愿意来,因为我们这里有一个更好的平台,有一个更好的发展。

EW:跟Oracle、SAP这些竞争的时候,我们有什么优势吗?

JWG:我们最大的优势是本土化。还有,Oracle、SAP在中国区的收入占他们全球的收入很少,他们在中国市场目前策略可能还是占个位,所以他们不太可能为中国的客户在产品上做很多的调整。但中国企业在软件的使用和管理上,又和美国人的习惯差别很大,这就给了我们很多机会。比如审批,在美国人要一项一项的批,在中国,领导可能喜欢几个项目一起批。国外的产品不会根据中国企业的使用习惯作调整,但我们可以灵活响应。

EW:有竞争压力吗?最困难的时候是怎么度过的?

JWG:如果回到几年前,我们有压力,因为那个时候我们要“控制中国整个软件产业”!我们现在就没有压力,因为我们相信只要把客户服务好就OK,未来一定会有很大的机会。所以,我们现在要做的就是帮客户业务上成功,剩下的就是顺其自然。

我们最难的时候是在2012年。我们本来准备做大再融资,就把销售团队扩大了,但扩大了之后产品没有卖好,整个公司就乱了。那一年收入是最差的,亏了接近2000万,银行贷款就1000多万元。面临那个状况的时候,很多人就说你别融资了,没有人会投你的,但好在最后经纬、红杉还是投了。投完之后,另外一个人民币的基金派投资经理过来找我们的CFO聊,他说:“我们老板给我派了一个活,来跟你们聊聊,但是从我们的视角,你们这家公司就不值得投,真不知道红杉、经纬到底看好你们什么了。“

那一年贷了那么多钱,原来觉得没有关系,但后来发现就算房价这么高,我就是把房子卖了也没有用。那一年之后,我们就说,别想着控制中国整个软件产业这样的事了,能帮客户成功就已经很好了。

EW:那段时间你焦虑吗?

JWG:那当然了,肯定很焦虑。你看我现在的头发,就是那个时候掉的(笑)。但是我们公司有一个好处,测评一直有稳定的现金流。但我们融不到钱,就不得不大规模裁员,那是很大的压力。

后来,我们在银行的贷款批下来了,我记得是1500万元,接着经纬、红杉的钱又到账了,才就熬过来了。

EW:这笔贷款帮了你们。

JWG:对,已经贷到极限了,因为我们没有固定资产,再多银行就不贷了。最后经纬、红杉还是投了我们,我现在也不知道他们当初为什么投我们,可能他们认为北森还是一家想把产品做好的公司,值得试一试吧。当时,经纬纯粹是看企业服务的投资机会,他们一直想找一家企业来做实验。

EW:然后,投资人和你们一起,在这两年把企业服务怎么做搞明白了。

JWG:对,我们是因为他们搞得更明白了,他们也因为我们搞得更明白了。

通过我们不断地做,发现原来这个东西是这么玩的,不是以前想的是用一堆小客户做一个海量的入口。

有时候,我也很后悔。现在跟Oracle和SAP同台竞争,两边势均力敌。单如果我在2010年就走对了的话,我们在招聘系统的赢面一定是大于他们的。

EW:我们一开始就是人民币结构吗?

JWG:一开始就是人民币。

我们公司的定位,我们看不到十年之后,我们看三年就不错了。我们现在的定位是帮客户成功就可以,如果有一天我们想去国外帮国外的客户成功,对我们将是一个巨大的挑战,我们怎么去理解那个国家的客户的管理模式、文化和特点,那一定是非常艰难的。

EW:你平时跟电商、O2O等领域的创业者有交流吗?

JWG:经纬经常会安排一些交流,有时候我们听听,发现大家在看待一件事情的角度都是不一样的。

比如,搜狗王小川讲趋势,他讲怎么通过输入法去获得客户,他那种商业逻辑跟我们的商业逻辑很不一样。现在做2B服务的,有一些人早期也这么想,但现在,我们只想怎么帮客户成功,客户想成功就会付费,掏了钱,我们能够帮到他们就会帮。这种商业逻辑和其他行业差异很大。

有时候,经纬会安排我们跟一些企业服务的人聊,包括国外的同行,这样聊起来的共同点就比较多。我刚才在楼下,跟一个美国回来的人聊,他说他们在美国基本一个人要负责200万美元的销售。他问我在中国怎么算,我们说200万人民币正好。我们又聊到软件设计,国内很多人老说企业软件设计交互最重要,我说做了这么多年被搞晕了,最后才发现“上当”了。但外国人把UI、UE分得很清楚,企业级软件重要的不是页面上做得特别花哨,首要解决的还是业务层面的问题。

我前段时间正好看了一篇文章,作者说他以前在Facebook的时候,做了一个测试,做了两种不同的页面,结果发现设计的更花哨的页面,用户的点击反而降低了20%,后来他们就放弃了那个页面设计。不过就在他们撤下那个页面的时候,人人网上线了相同的页面。

EW:我们也会做类似的测试吗?

JWG:是的。实验的客户基本上是500到1000人的级别。因为这种规模的公司,用一个产品,即使不好,CEO还能控制住,到五千人这种规模的时候,CEO说话大家都听不着,风险就比较大了。

在测试的时候,我们会告诉客户这是个测试产品,也会给他们测试的价格,等到产品成熟了才会去大规模的推广。

EW:北森现在有多少员工,服务多少客户?

JWG:北森现在将近900人,技术产品250多人,服务的客户有4000多家。我们的客户一般来自人才竞争比较激烈的行业,比如地产、金融、互联网、汽车,还有连锁经营的如真功夫、卜蜂莲花等,像人才流动比较多的行业,招聘和发展需求比较强烈,就会喜欢我们的产品。

EW:对公司的发展,有规划吗?

JWG:说实话,我们连产品规划都不是特别“清楚”,因为SaaS产品要敏捷迭代,所以我们的开发是跟着客户跑的,不是一开始趴在那里想一个产品,而是客户需要什么我们才开发什么应。

但我们很确定的是:服务于中大型客户,预计每年增长60%。在产品方面,我们会逐步把整个有关HR的产品线都完善。也有人问我们做财务系统吗?但其实HR相关的软件五年内都做不完,还哪有精力去做财务呢?所以在这个方面,我们会保持专注。

EW:北森做了十几年了,你也看到中国创业浪潮一波接一波,你心态怎么样?

JWG:从2002年到现在,13年多了。我们一步一个脚印走得特别慢,做得还是比较苦,这个行业跟O2O差别很大。

也曾经“幻想”过能够叱咤风云,但现在我真正的想法是:还是要关注客户。中国人不会都成为马云,也不需要都成为马云。看准自己的方向,走好自己的路,在关键时刻能把握住自己的机会就够了。

我前一天去华为,跟华为的人在一起聊,他们说华为也错过了很多机会,但是在关键的机会上,华为下手很准,投资动作都很大,才成就了今天。

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