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这一代系统,真的不行!(一)

文 / 宁宇,作者微信公众号:尚儒客栈(CMCC-ningyu)

最近几年来,我听到各方人士对支撑系统的“吐槽”,正越来越多。

有的说系统不灵活,改造时间太长;有的说系统不稳定,经常故障死机;有的说系统不好用,数据不准、分析太慢……

总之,大家都认为,现在的支撑系统不行,已经成了阻碍业务发展的瓶颈。

这是一个大问题!

毫无疑问,业务支撑系统是电信运营商开展业务的保障,它既承载着与客户有关的受理、计费、缴费、服务等流程,还有支撑面向后台的开通、稽核、分析等流程。

支撑系统真的不行吗?它的好不环好,谁说了算?

其实,支撑系统的建设有点像“提速降费”——自己觉得做了很多工作,但使用者不买账,就是白搭。

那么,为什么这么多的人,都觉得支撑系统出了问题?

【前言:曾经的辉煌】

讲问题之前,我们先来简单回顾一下历史。

业务支撑系统里,最有名的当属“BOSS”。

甚至很多运营商的人,都已经搞不清,BOSS到底是整个业务支撑系统的称谓,还是特指某一个子系统。

自从2001年,移动开始省级集中的BOSS系统建设,这个响亮的名字就不时被提及。

在2G时代,无论是移动再建的“CRM”、“经营分析”、“电子渠道”等,还是电信的CTG-MBOSS(全称是China Telecom Group-Management & Business Operation Supporting System),都无法与BOSS争辉;联通的支撑系统当年更被认为是短板瓶颈,一直在努力,也一直被BOSS碾压。

后来,移动的支撑系统准备进行全面升级,完成了NGBOSS规划,并且实施了一系列系统改造,比如将BOSS分拆解耦为CRM和BOSS两个系统,通过构建完善总部的一级系统,实现两级业务支撑系统之间的高效互通。

就我自己感觉,这个工作还是比较有效果的。

但时移事易,在3G时代,即使是先发优势加上后天努力,都没有让移动的支撑系统独领风骚,反而联通依托“集中化”,实现了支撑系统的“弯道超车”。

从一开始电子渠道的集中化,再到3G业务和集团客户集中,最后走到全集中的CBSS,一时间,联通成了运营商支撑系统建设的标杆,而联通从事支撑系统建设的领导和团队,也充分享受着在内外部都扬眉吐气,独领风骚的感觉。

等到了4G时代,随着移动全面发力,市场的天平重新回到“一家独大,两家喝汤”的格局,尤其是运营商换帅以及常小兵落马之后,联通支撑系统的好日子也急转直下。

甚至有人将联通3G时代没有抓住机遇快速发展的原因,归结于系统的集中。

他们认为:集中的系统对市场一线响应太慢,而且因为大搞集中化,发展3G的窗口期被人为压缩,导致联通还没来得及充分发挥牌照优势,就让移动上了4G。

这个结论,对吗?

【集中化支撑能力不行】

我对别的运营商不太了解,但就移动总部而言,这几年对支撑系统最大的吐槽,应该就是集中化了。

比如,业务部门和财务部门纷纷向领导控诉:因为没有集中化的一级系统,所以没有办法开展集中化业务。

而已经实施了专业化的机构,比如政企公司、物联网公司、在线公司等等,更是情绪激动地向领导反映:我们的改造工作都已经做完了,就是支撑系统改造太慢,导致业务开展不了,集中化的效果难以呈现出来。

中国运营商一直采取属地运营为主的方式,尤其是中国移动,每个省公司都是独立法人,都要承担相应的KPI。因此,基于责权利统一的原则,省公司也拥有相当大的自主权。

2001年启动的省级BOSS系统集中化改造,是将全省的资源、权利、责任全部集中。

在这种支撑模式下,中国移动经历了移动电话的大发展。但与此同时,由于省公司针对自己的区域市场各自为战,以快为先,所以各地的产品、价格和服务,都缺乏统一的流程、规则和标准,虽然整体差不多,但在细节方面都有很多不一致。

在支撑部门的眼里,如果要实现系统集中化,前提必须是进行业务规则的标准化,在一套系统里执行一致的规则,才能实现降本增效的目的。

可以想象下,系统中运行的软件每做一件事都要做“if 北京”、“if 广东”的判断,那么这套系统会庞大而复杂,稳定性和运行效率都很难控制。

但对于业务部门来说,面对大量的存量客户和海量的业务细则,要做好标准化工作是“不可能完成”的任务。

比如最常规的“开户”流程,虽说都要经过“选号”、“查验身份证”、“选择套餐”等环节,但各省的操作规则里先后顺序都不一样,统一的标准照着哪家做,什么样的流程更合理?

类似于这样的细则成千上万条,对于以前只从事宏观管理工作的总部来说,太痛苦了!

那么,为什么联通的集中化搞起来了?

因为那是面向新增市场,可以建立全新的规则。

联通在搞集中化的时候,并没有对现有的各地规则逐一改造,而是重新建立了一套完整的新体系。各地要受理开户必须登录到总部的系统,才能获得号码、明星终端等资源。

因此,对于省公司来说,在相当长的一段时间里,营业员要使用两套系统:2G用省里的支撑系统;3G则用总部的系统;如果是集团客户呢?还要再一次登录。

因此,联通是用全新的规则、全新的系统,以牺牲效率为代价,换取了支撑系统集中化以及集中管控的成功。

这种系统和管控层面的成功,是否带来了市场上的优势呢?我只能说,呵呵。

转回来说移动,既然整体替换省BOSS不现实,那么能不能在部分环节实现集中呢?

我们看到,不少专业化机构独立之后,出于自身高效低成本运营的诉求,都在推行集中化运作与管理。这样,结合市场热点,聚焦在某一领域实现快速突破,一点上线后即可全网推广,看上去太棒了!

然而,当需要支撑系统配合的时候,支撑部门一张口就是需要2-3个月时间。

这么简单的一点调整要这么久,大家都开始犯嘀咕:支撑部门是是习惯了磨洋工,还是对我有意见了?

要知道,市场变化太快,商机稍纵即逝,所有业务可都在赶时间呢!每次配合都要搞几个月,人家能没意见么?!

但他们并没有意识到,总部系统背后,其实是31个差异化的省级系统。

省级系统的差异化,缘于各地业务规则的差异化。虽然一级支撑系统和专业机构的对接,都采用标准化接口和规则,屏蔽了各省的差异化,但并不等于这些本地规则不存在。

对于端到端的完整流程来说,其中某些环节集中统一,只要不是全部统一标准,那么最终结果还是不统一、不完整、不标准。

所以,在这2-3个月里,总部支撑部门需要制定全网支撑改造方案;然后下发各省公司做本地的系统改造方案;而省里的方案,有时还需要协调业务部门确定配套的规则细节;直到31个省公司完成系统改造,再逐省测试、联网调测,才具备上线条件。

只有对端到端的流程进行梳理和规范,就知道做到什么程度,才算实现业务标准化。

如果连业务标准化都不会做、不敢碰、搞不定,又如何让支撑系统做好集中?如何实现一点接入,全网落地?

这个道理复杂么?其实并不复杂。

不过,有多少人真正明白,或者说愿意明白它呢?

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