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刷爆朋友圈的产品经理手绘笔记,你真的都不来看看嘛

Blues参加了混沌学院研习社组织的产品经理课程分享,分享的同时也是在学习。两天时间,在上海,四场分享:

  • 阿里云产品总监汤子楠:《2B产品如何从0到1运营种子用户》

  • 梅沙科技创始人Blues (兰军) :《工具到生态系统的构建:YY1.0——8.0版本沿革之路》

  • 支付宝前资深产品经理陆树燊:《把产品当作孩子来养》

  • 辰德资本合伙人梁宁:《产品经理的必修课》

一位研习社的同学,一边听课,一边做出了这份叹为观止的手绘笔记,征求他的同意,Blues将这份刷爆研习社朋友圈的课堂记录发出来,后面还有Blues整理的36条课堂笔记精华文字。

手绘笔记

刷爆朋友圈的产品经理手绘笔记,你真的都不来看看嘛
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上面的手绘课堂笔记,来自高伟,他目前在做企业和个人视觉化思维的相关课程、视觉同声传译,有兴趣的就在微信搜索公众号:有画说,关注高伟的公众号,高伟有画说。

36条课程精华

人性的弱点:色欲,贪婪 (红包、免费通讯、免费下载) ,虚荣 (朋友圈、等级制度、身份标识) ,窥视 (附近的人、秘密) ,惰情 (不用打字语音留言、不出门的O2O,个性化推送的今日头条)

一个人拿出来的,就是他能达到最好的。

不能把希望寄托在人的改变。

最大的成本,就是用错人。

流行即流量,一切零售的机会,莫不是发现了新的流量洼地。

你的产品,是你能驾驭的产业链的长度、力度与精准度。

与令你困扰或者厌恶的现实对捍,这就是你的产品的发端。

社群的崛起=以产品为中心的营销+以人为中心的连接。

有资金并不一定公司就能成功:以网易为例,讲解了公司的资金不是想象的可以灵活使用,相比而言小公司的资金使用限制较少。

有政府背景也不一定成功:政府关系很复杂,很难方方面面都很畅通,现实中众多富二代官二代也很少有做实业做大的。

回到产品的小时候:回到一个产品的baby发展时期,比研究它做大后要有意义,用户从零到一万再到十万是非常困难的。

不要过分依赖数据:数据只会告诉你什么是错的,而不会告诉你什么是对的,用数据去验证你的做法有没有问题。

数据预估要接近真实:数据预估要考虑到很多实际情况,拿市场全部的份额去预估是毫无意义的,因为全部的份额是无法做到的。

调研真正的用户:产品有无效果应该去调研真正的用户,看用户是否真的需要它,自己也要转换成用户身份去亲身体验一段时期。

多思考多去“决策”:多去换位假如我是那个公司CEO,我思考后的决策做法是什么,多去思考记录下来,日后去看自己当年的想法是否正确,这是不需要成本的“决策”。

大公司的微创新可以干掉一个公司,人家做锦上添花都能够赢,而小公司必须要做到雪中送炭才能赢。

当年很多人觉得YY界面不好看,显得比较土,我就说慢慢来,先满足核心需求。因为我一直觉得挑剔的高富帅大部分是互联网的旁观者,而真正满足草根需求的时候,才会一触即爆、水到渠成。

当一个客户签约使用你的服务,意味着从那一天起,只要他不离开,每年都是要给你钱的,你锁定了他未来相当长一段时间的消费诉求。所以当你不断去积累的时候,会发现每积累一个客户,都是为未来的几年积累企业发展的现金仓库。

运营的四个基本活动包括:拉新、转化、留存和促活,淘宝系的运营,80%的精力是放在前两项的工作上的。促活和留存什么时候才会进入视野?增长乏力的时候。这是2C很常见的思路:增长变缓时,我才要开始做深耕。但是企业级市场,这个思路要扭转过来。

淘宝系运营的转化:下单之后,基本运营活动就结束了。但是对于阿里云而言,下单之后,运营才刚开始。

淘宝系的购买,不太容易有连续性,看到京东便宜,我就去京东了。但是企业不一样。

企业的连续购买,背后实际上是企业业务不断升级的诉求,只要客户还活着,他还在不断的发展,就一定会有不断购买的需求。

电商里面非常有价值的策略,叫做捆绑销售,比如说我要卖的爆品是锅,搭配一个炒勺一起,给你套餐打八折,虽然炒勺不是你想买的,但是用得上而且便宜,我还是会买。所以企业级产品也打包一起买,客户是不买账的。为什么行不通呢?因为企业每一次购买背后是有非常明确的需求的,你花了公司的钱去解决一个十年之后才发生的问题,这是不现实的。

2B的企业实际上不具备快速增长的属性,每年能够保持百分之百甚至200%的增长率已经了不起了,很难达到2C企业爆炸式的增长,这也意味着短期积累用户的模式是讲不通的;2C可能是一个百米跑,而2B是马拉松,要做一个长期的规划,如果不想清楚商业模式,可能会死的很难看。

为某一个客户提供定制化的服务,因此这实际上是一个2B的创业者和经营者需要去面对的陷阱。

对于2C而言,一招鲜,吃遍天;对于2B而言,产品、服务、销售缺一不可。

企业服务是一门关于信任的生意,客户首先要信任你的品牌,才会购买你的服务,因为这个东西是跟工作的安全性相关的。比如,作为企业IT的采购者,他买了一个服务,如果服务出了问题,他是要为企业承担责任的。因为采购的软件出了故障,被扫地出门的大有人在。也因为这个原因,企业的IT服务,是重机制不重体验的,它的关键是稳定、可靠、可用。

2B和2C的运营策略是不一样的,当你想进入2B的市场的时候,切忌拿着2C的策略。如果你真的想做好这个市场,做好打持久战的准备。

互联网公司定义了一个全新的岗位叫做运营,是传统公司里销售加上市场两个部门做的事情。作为一个2B的互联网企业来讲,需要非常好的设计销售和运营这两个岗位的配合。

微信为什么会做出来,是2010年底的时候,KIK在美国用一个月的时间获取了一百万的用户,它是一个用手机通讯录传播的一个发短消息的软件。张小龙马上意识到,我们是不是也要做一个这样的东西。其实当时的团队已经在做手中游,邮箱的手机版,发现了KIK之后,马上给小马哥发邮件,然后很快就立项,把手机端的邮箱改成了微信。于是就有了微信后面的故事,但是KIK在国外仍然是一个非常小众,没有什么名气的产品。

早期的朋友圈就是在参考Path,怎么参考的呢?微信团队在做朋友圈初期,决定参考Path,基本上整个团队都在用Path,体验竞争对手产品,后来发现学Path不行,又去学Facebook,于是整个团队都去用Facebook。大家想一想你们在学竞争对手的时候,有没有这样,让整个团队都去感受?

脱离用户需要的抄袭。支付宝把微信抄过去,现在支付宝里面能够发表情、发生活圈,但是有人在用吗?这就是典型的脱离用户需要的抄袭。

“抄袭”必须具备三个能力,一个是洞察力,王兴也好、张小龙也好,发现别人这个东西在萌芽的时候洞察,把它抄过来。第二是执行力,微信团队在执行的过程中,不停地改不停地加不停地做,这是典型的执行力。执行过程中还有一个东西叫克制力,就是,不要别人做你就抄,不要做不聪明的“抄袭”,你要克制。在你用户只有一万的时候,不要想着我用户有一百万的时候这个功能有用,先放上去再说。

业务类的产品比如淘宝,实际上做的事情就是商户和用户之间的平衡,卖的多了,买的才买得到。买的多了,卖的才卖得出去。如果突然拉进来很多商户,用户数没有上来,商户会发现东西卖不出去,就会离开。如果用户数暴涨,发现没有想要的东西,也会离开。滴滴也是这种情况,所以业务类的产品不怕快速增长,它怕的是某一方快速增长。

社交、社区类的产品,快速增长的问题就是内容质量失控。像来往,结构性的变化来了一些用户,发的内容不是真实社区的内容。

现在大家的朋友圈里面有人晒娃的、微商的、旅游的、自拍的,虽然都很讨厌,但是加起来就还好,这就是我们真实的生活圈。但是来往里面的圈子未必是这样的,所以内容质量失控是最可怕的,因为你原来的用户失望了,新来的用户一看内容不行,也走了。

公众号作者BLUES(兰军)梅沙科技创始人;原迅雷产品总监,腾讯、YY语音高级产品经理,公众号ID:bluemidou;原创3年自媒体人。

*文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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