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周航突围:一个理想主义者的刺刀见红

「如果说创业是一个战场,我们(易到)由于缺兵少药,就躲在壕沟里面,听着隆隆的炮声,却连出头的机会都没有。因为我们一冒头就被对手打,只能把头埋在壕沟里面,等待援兵。」

周航用这样一段话来形容他和自己所创建的专车公司易到所经历的 2015 年,语气是意味深长的无奈。

这个从 1994 年就开始创业,行走商海的男人,在 2010 年决心创办一个专车公司来改变中国年轻人的出行方式。创办易到 5 年,他在 2015 年迎来了创业 20 多年以来最痛苦的一年。

2015 年,背靠巨头的后来者滴滴和 Uber 正在进行着专车市场的终极厮杀,而国内这一市场的开拓者易到却被逐渐边缘化。

10 月,拓荒者易到在滴滴和 Uber 的疯狂补贴下独力难支,选择「卖身」乐视。

半年后,周航带着易到杀回来了,其背后是乐视资本的支持。从去年 11 月开始展开的充 100 返 100 活动持续到今天,易到的日订单量超过了 70 万,司机和车源数量均已突破百万。单是 2016 年 1 月 7 日至 9 日三天,易到就完成近 10 亿的充值额,新增 30 多万司机。

目前易到的「充值返现」和「硬件免费日」活动已经常态化,吸引了大批用户和司机的入驻。

如果说 2015 年是一次「小败局」,乐视入局之后的 2016 年,易到开始缓缓走出谷底。经历过低谷的周航,回过头去看来时走过的路,他对商业、人性都有了更深刻的认识,贾跃亭和乐视身上的野蛮与激进也在刺激周航:一个理想主义者开始刺刀见红。

走出低谷

易观国际 2015 年第一季度的数据显示,滴滴专车的 活跃用户覆盖率 已经以 80.9% 的压倒性优势成为市场第一,但此时的易到至少占据着专车的高端人群市场,处在第二的位置。但夏天来临的时候,易到用车和他的创始人周航一同跌入低谷。

第二季度专车市场前三名的数据变化并不大,82.3%、14.9% 和 10.7%,但三甲的位置里却已经没有了易到的身影,它排名第四,仅占 2.7% 的市场份额。Uber 和神州专车两个后来者,趁着易到的「拐点」,占据先机。

这场危机始于 2014 年秋季。彼时,一笔传闻中来自百度的投资无疾而终,而易到又收到政府政策方面的打压。作为当时专车市场的老大,易到身份醒目,成为政府打击专车这股新生力量的头号对象。

在那段投资的传闻沸沸扬扬的时候,同样在易到关键词之下的新闻「易到被认定非法」也占据各大新闻网站的首页。

而它的对手,滴滴、Uber 进入了新一轮疯狂烧钱作战的阶段。此时的易到,其原本一些优势在此时却束缚了其手脚,导致了后来的一系列错过。

易到原本有一个经过精心布局的股权结构:有一个战略投资者携程,有各个阶段最一流的 VC 和 PE,A 轮投资是 Morningside,到 B 轮是 DCM,从最有钱的主权基金 GIC,到政府支持的宽带资本等都在其背后给予资本支持。

另外一方面是,所有机构的股权比例都几乎持平在 10% 左右。易到由一个管理层的控制董事会,管理层来主导整个公司的发展。这样的结构在公司发展的前期扮演着融洽和谐的管理者身份,周航说,易到的董事会跟他们的关系十分融洽,从来未曾有过不少创业公司都有过的狗血争吵。

但在最缺乏资金进入补贴大战、决定其市场地位的时刻,这些优势就变成了弊端。 10% 左右的股份比例让所有人都变成了小股东,没有人在最危机的时候率先挺身而出。由于缺乏股东们实质性的支持,易到没有办法背水一战。

那时的周航非常痛苦,粮草弹药不足,只能眼睁睁看着他人为一大口肥肉厮杀。没有钱——没有办法决一死战,也没有办法冲出去。挫败感袭来,他想,可能专车这个行业竞争的烈度已经到这个程度了,可能基本上没有办法再单打独斗、孤身作战了。

对那时的易到来说,就是自己的融资能力不是很强,融资最佳的时机又错过了,好像没有办法生存下去了。

外界曾作出种种揣测:如果当初易到在 C 轮融资时接受了百度,易到就不会有后来的困境,专车市场的一切都将改变?

周航不这么看。因为即使百度投资顺利,它依然只是易到的一个小股东。在后来竞争激烈的时候,未必有起死回生之心。

事实上,易到在 C 轮融资的时候,面临的是非常好的形势。他们当时拿了六家公司的 Termsheet。如果易到对后面竞争的惨烈程度有更好的预见性,有心理准备的话,也许当时就应该把六家的钱都要了,就不应该去纠结股权或者是稀释比例的问题,也不用太纠结董事会人太多。

如果都要了的话,当时的子弹就充分了。任何竞争都是此消彼涨的,如果易到当时拿了 3 亿美金以上,滴滴打车后来拿 7 亿美金也就没那么容易了,那可能竞争的态势又会不同了。

精心布置的股权结构反而在易到需要背水一战的时候束缚了其手脚,这让周航意识到:易到必须选择一个大靠山。

2015 年 5 月,在乐视公司里,贾跃亭第一次与周航会面。起初是寒暄,贾跃亭向周航介绍了乐视升天战略和乐视的汽车,而周航就介绍了自己怎么看易到、专车和汽车共享的。贾跃亭滔滔不绝的介绍着乐视的「生态」概念——狼性、野蛮、激进,这些概念和打法对于周航来说,都是新鲜的。

乐视让周航看到了易到所欠缺的,2015 年 10 月,乐视 7 亿美金战略入股易到。

周航突围:一个理想主义者的刺刀见红

乐视的到来最直接的效果就是一笔大的资金到位。乐视入局之后,易到陆续推出了「充返」和专车充值硬件免费等活动,10 亿人民币花出去,易到的成单量恢复到每日 60 万单,但就专车业务而言,这个数量比其它三家竞争者的总和还多。

根据艾瑞咨询的数据显示,截至到 4 月 3 日当周,易到的周活跃用户数约 135 万,和 Uber 持平;从 2016 年 1 月起,易到用户周使用频次就已一直超过 Uber。特别是 4 月 3 日当周,易到用户的周使用频次为 1133 万,超过 Uber 的 927 万与神州专车 120 万。

滴滴的内部工作人员曾评价易到的归来,「凶猛」,充值返现的活动直接拉拢走了他们的大波专车司机和用户。这一点,在二三线城市市场的表现更加明显。

烧钱不再是「干烧」。周航比喻,「就像打仗一样,我有腹地,之所以没被日本打死就是因为中国足够大,东北守不住了退到华北,华北守不住了退到西北,因为你有足够大的战略,所谓用时空来换取胜利。」

虽然现在他们花钱花得厉害,但是易到在整个乐视大战略背景下,战略腾挪的空间要比以前大的多,易到更感「烧」了。

理想主义者的自我突围

野蛮的乐视的一些打法开始让周航重新审视自己,以及经营公司的方式。

从情感上来说,自己一手创办的公司被别人收购,创始团队是失落的。但他们知道,这么做是对公司更有利。所有人依然努力的工作,心里堵着一口气。

慢慢将这口气化为内里力。最先给周航冲击的是乐视所谓的生态。自己带着公司融入一加新的公司,不仅战略要协同,人才、资源、技术都要同步。文青的易到遇到狼性彪悍的乐视,光有情怀是不能够生存下来的,「我们也必须学会变成一个野蛮人。」

他主动要求擅长营销的彭钢加入易到,从此后,所有营销方面的事情,周航全部放手给彭钢去做,这在以前,看上去是不太可能的事情。有丰富投融资经验的孙可也加入易到,一批新鲜血液正在融入老易到中去。

2015 年的失败、乐视的到来,逐渐让周航意识到,互联网业务发展之快,团队也应该随之成长,数量、质量、核心团队的结构,这些都应该阶段性地更新和变化。

周航和易到总被贴上「情怀」的标签,但当他们在激烈的市场竞争中错过一次又一次机遇的时候,情怀就成了说说而已。

如今的周航变了。 作为一个中年连续创业者,在经历 2015 年的失败之后,他逐渐开始走出自己的路径依赖,做更突破既有经验的尝试,开始刺刀见红,从温文尔雅到拿出足够要赢下战争的决心。

没有足够疯狂,有些东西是突破不了的——2015 年第一季度,一次次对政府政策的忌惮,让易到仅仅用一个月时间就错失了专车赛道的主动权。当滴滴和 Uber 忙着对用户的大肆补贴时,易到反而认为专车定会被政府打压,而没有跟进对手的烧钱战争。

周航突围:一个理想主义者的刺刀见红

那时候的周航始终认为专车本身就有政策的一些模糊地带,他完全低估了对手直接从出租车导流到专车的决心与激进。他始终在执着与彷徨中游走,旁人看来,在面对政府与投资者时候的决策,实在不够坚决。

曾有员工认为周航与管理层太过优柔寡断。我将这种看法传达给他,他解释说,「我们不是这样的人。之所以给给员工造成这样的感受,其实还是一些更深层的原因。我们这个行业的确非常敏感,有一个天天影响我们做决策和判断的因素,就是政府。可能员工面对政府压力没有那么强烈直接的感受,但我们(管理层)的感受肯定要直接的多。在我们来看,业务决策问题是快慢的问题,政府的决定是生死问题。」

但为什么面对同样的政府压力,周航与对手却做出了完全不同的选择?他自己觉得是因为他与对手所处的时代有关,「我的岁数相对大一点,比对手大了一个时代,有时候觉得想太多了,在处理政府关系的时候,会相对的忍让和被动一些。」

风起云涌,尘埃落定。当周航经过无数次思考再去复盘一切的时候,他看到了自己身上时代的烙印。像周航这样 90 年代下海创业,经历十几年辛苦才将公司做到一定规模以及在赚钱的人,都想着追求一个「正常」的商业模式。烧钱、负利定价这样的打法他们是打心底里不愿意这么做的。

这也导致易到在推出打车业务时「两上两下」,顺风车业务「三上三下」,推出两个月的大巴业务,最终都以放弃告终。对烧钱这件事情,他总是半推半就,烧一会儿就会觉得这事不对,感觉就像是把钱往马路上扔。放弃这些,都是因为周航觉得「商业模式不成立」。

时代变了,周航看到了易到缺乏想象空间的地方,他们没有看到做一件事情的未来空间。这让他反思,创业并不是在一条跑道上长跑,它其实是像火箭一样,是一个多次转轨的升级和变化。在这个过程中,商业模式本身是会演变的,只要你上升到一定的高度、一定的规模、一定的影响力,你就有战略腾挪和转化的空间,并不是一成不变的。

变与不变:我们终归还是要做一些心中认为正确的事

有了援军,拿到了粮草,文青的变成了野蛮的,易到杀回来了。对于周航来说,5 年结束,也算阶段性的胜利了——无论从个人财务还是公司经营的角度。

还要将易到认真做下去吗?

「一个颠覆者应该做自己想做、值得做的事,与得失和成败无关,和财富、他人的评价也无关。」这是周航一直坚持的。

五年前,周航创建易到,同时也开创了这个行业的诸多标准,比如随叫随到、私人专车、按时计费等等。在他看来,出行作为一个生活方式,应该像水电煤气一样具备极高的可靠性。无论何时何地都应该保证有车,使用过程中烦人的问题不会发生。以及最终极的状态,整个社会能够建立起一个更大幅度的汽车共享网络,而这又不仅仅停留在专车的层面了。

五年里,当外界更愿意以市值和影响力去评判一家公司价值的时候,周航更愿意回到自己内心深处,去问成败得失。周航享受不停的开创,在他身上冒出来的创新火种大于他能够使其燎原的毅力。

周航突围:一个理想主义者的刺刀见红

经历了许多痛苦时刻与不知所措, 但他坚持下来了。他事后感慨,在创业的路上,再不知所措,也千万不要停下来。即使方向错了,也要往前走。五年中他也时常反思,想自己到底走了哪些弯路,犯了哪些错误,甚至想弯路背后最深层的人性问题是什么。

有结果了吗?「我觉得还要再沉淀沉淀,但是我认为创业最大的收获不在于得失成败,而是在于你经历了非常强烈的冲击,不管是正面的还是负面的。越强烈,它给你的人生留下的印记就会越深,就是一个个的节点串起来整个人生。从这点意义上来说,我觉得过去这五年、六年非常充实。」

创业者不能心中只有梦想和情怀,还要充分考虑竞争的残酷,不断突破自己的时候还能坚持内心深处的东西,这大概就是过去五年,对于周航这位创业者最恰当的概述。

想起创业之初自己和携程副总裁郭东杰聊起易到的时候,郭认为这件事情有风险。然后又补充说道,「不过也没关系,我们终归还是要做一些心中认为正确的事。」

这句话,激励周航至今。

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