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你应该在什么时候跳上创业的火箭飞船?

这一篇文章接上一篇《 戛然而止的增长 vs. 十亿美金的生意 》而来,主要关于创业公司在“跨越鸿沟”的过程中,应该招募什么样的人才以保持持续增长。

大概在两个月之前,我写了一篇文章叫《 为什么说“跟”别人创业是世上最蠢的事情 》。这篇文章中写道:

不管你是什么时候打算加入一个创业团队,只要心里抱着创业的态度,那么都应该把自己当作创始人,认真考虑创业的方向是否能带来长期的回报。这个考量应该远远超过短期的薪酬待遇,这使得加入一个创业公司的决策变得和加入一家稳定的大公司变得如此不同,以至于需要迥异的衡量方法。

这篇文章发布的时间正是我准备好进入职业的下一个阶段的时候,其实想要表达的是说选择一家创业公司并不比做是否投资它的决定更简单,两个决策过程实际上非常相像。在入职现在这家公司两个月后,由于所处职位的缘故,我开始接触更多的处于高速成长期的创业公司,突然发现就在外界认为这个行业已经缺乏新意、增长迟滞的时候,这些在资本寒潮来临之前已经储备了丰厚现金的公司们,其实正处在绝佳的扩张时期。

这些公司有很多相似点:人数大多数在百这个数量级,产品模式基本验证并且在细分时长拥有领先的时长份额,商业变现也有初步的探索,准备在这一年开始形成可观的增长和利润。这些令人鼓舞的事实值得让创始人和投资人愉快的在阳光充沛的落地窗边共享下午茶,同时不可避免的谈起如何招募有经验又愿意加入创业团队的人才。这些讨论最后都转化成了无数微信里面招人帖子的转发、推荐人才的奖金和猎头费,以及拉勾网等一众招聘生意的火爆。在这个时刻,高级管理人才几乎就是万事俱备后欠的那股东风,怎么能不让人发愁。

周末习惯性的在跑步机上补听过去一周落下的播客。 最新一集的 a16z 播客 是 Marc Andreesen 的访谈,其中有几个观点刚好和“中型创业公司”相关:

  1. 在大公司和小公司之间,有一片中间地带,这些公司即没有大公司内部的繁文缛节,也不会像小公司那样尚未成功验证想法,这些中型公司往往是很多人实现职业发展跃升的最佳选择。
  2. 一些第一次创业的企业家往往失败于快速增长的阶段,他们习惯于把初创时期在产品和技术上的原创想法带到公司管理上,试图重新发明公司运转的机制,他们会问:为什么我需要一个 CFO?为什么要建一个销售团队?连续创业者往往不会问这样的问题(当然他们也有他们的问题)。

这两个观点实际上谈了同一个问题的两面:也就是创业公司发展到中型的体量之后,面临的问题往往不再是如何提出更加天才的创新想法,而是如何扩张规模,把在早期用户的成功拓展到更加广泛的市场上去。这个阶段所需要的人才和能力已经和公司初创阶段截然不同,还是那副“跨越鸿沟”的图最能说明问题:

你应该在什么时候跳上创业的火箭飞船?

在创新产品走向大众的过程中,都会经历五个阶段。早期的两个阶段的主要决定因素往往是技术的创新性本身,这也是为什么产品或技术创始人是必不可少的。但第二到第三个阶段中间存在着一条鸿沟,迈向更大众的市场过程中,对产品的需求从“黑科技”变成了成本、效率等实用性、功利性的因素。这个本质性的改变使得看起来平顺的增长曲线在实践中困难重重。好的一面是:这件事情比起从无到有创造一个新事物要更有规律可循。这也是为什么 Marc Andreesen 认为,这个阶段的公司其实适合很多具有一定专业经验的人加入,而企业家也无需在这个地方重新发明轮子。

很多处于这个阶段的公司往往纠结于是否应该引入具有很多大公司背景的高级人才,在桌子的另一边,则是一颗纠结于是否应该离开大公司安全区域而又蠢蠢欲动想要创业的心。实际上,有两种人有机会给处于高速成长阶段的中型公司创造巨大的价值。

第一种人可以做增长(Growth)。

这样的人通常可能会有三种头衔:市场营销、商务拓展(BD)或用户运营。从我的角度来看,如果希望完成“跨越鸿沟”中提到的从第二到第三阶段的质变式增长,往往需要候选人同时具备三种传统头衔的专业技能。最关键的是:理解产品对大多数人的核心价值是什么,因为在“跨越鸿沟”的时候,我们面对的不再是那些科技爱好者,而是普通得甚至有些懒惰和麻木的普通人。

在和众多创业伙伴的接触中,我发现,那些已经成功完成“跨越鸿沟”的公司往往找到过几个独特的增长方法。这些方法在他们采用的时候,往往由于先于行业的一般性做法,从而避免了激烈的价格竞争,在获客 ROI 上有着数量级的优势(甚至可能是免费的)。这些方法有的比较高科技,魔法般的引发了社交网络上的病毒营销,有的则是投放了一支创意十足的地铁广告,而也有的就是依靠线下地推的方法。任何一种增长方法在后期都会面临 ROI 下降的问题,增长负责人永远需要关注当下最流行的大众趋势,才能发掘出替代性的高效增长引擎。

如果你和候选人聊,发现他对外面的世界缺乏了解和自己的判断的话,那么他有再多的行业经验也并不可用。

第二种人则用来做收入(Monetization)。

一般公司在 100 人左右规模的时候,请来的一个负责收入的外部人才通常是一位销售总监,具有一定的行业资源,内外部沟通能力都很强。请来之后,开始组建团队,执行 CEO 指定的商业计划,承担营收增长的 KPI。这样的做法往往在第一年的时候能完成从零到一,而到了第二年之后,当营收仍然需要保持年均 100% 以上的高速增长的时候,你就会发现时间不够用了。

我在创业公司工作的时候,有一张图几乎是每个季度的 review 都会用到一次的:

你应该在什么时候跳上创业的火箭飞船?

这张图的标题说明了问题的关键:一个新的商业模式从无到有的运转起来,需要一个准备的时间,而赚钱这件事情严重依赖时间累积,甚至有些商业模式具有强烈的季节性,错过一个月可能就错过了一大波收入。这意味着,如果收入的负责人不能在一条收入流进入稳定增长期的同时,着手设计另外一条新的收入流,那么就会碰到老收入流增长停滞,而新的收入流尚未启动的情况。更要考虑到,不是每一条收入流都能成功启动,为了对冲风险,很可能要在口袋里多准备一些干粮。这时候,负责收入的人就必须能跳出她过去的行业局限,能跨越不同的商业模式驱动收入增长。单纯能完成交易、维护客户关系的销售总监就不够用了。

新的问题来了:这两种人在现实中如此稀缺,创业公司怎么可能幸运的找到他们呢?

你需要用创始人的身份和心态来寻找这样的人才。一方面,他们应该在专长的领域出类拔萃,另一方面,他们又具有显著高于平均水平的学习和思考能力,让他们可以在后期需要触类旁通的时候快速成长。最重要的,这些人应该具有一些特别的性格特质,强烈的结果导向、自我驱动和成就动机——他们可能就是你在做天使轮融资时没有招到的那个合伙人。正因为如此,你更应该充分信任和授权,让这样的车手带着你的车队在赛道上畅快的奔驰。

坐在桌子另一边的你应该考虑什么?

如果你已经在某个垂直领域的运营、商务、销售、市场营销等领域具有五年左右的工作经验,专业能力突出,带一支小分队,但希望在长期中能拓宽涉足的领域,那么加入一家靠谱的“中型创业公司”,作为创业合伙人一起“跨越鸿沟”,可能是一次职业发展的重大跃迁。

正如我在两个月之前那篇文章中写到的:

作为合伙人,所面对的是更加艰苦的工作,事关存亡的抉择挑战,更全面的业务接触,高于普通团队成员几个数量级的股权回报。即便创业九死一生,我仍然认为,在合适的时间点,尝试以合伙人的角色创办自己的事业是这个时代最不对称的风险收益组合。

如果你对类似的机会感兴趣,那么不妨 通过私信联系我 。我工作内容的一部分也是帮助一些中国最高速成长的创业公司寻找最靠谱的人才。

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