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秒拍联合创始人兼 CTO 汤力嘉:码农决定创业公司的生死

注:昨天(6月2日)下午,在由 ELLEMAN 睿士杂志、复旦大学管理学院以及意大利汽车品牌玛莎拉蒂共同主办的 DreamMaker 创想家活动现场,秒拍联合创始人兼 CTO 汤力嘉做了关于创业过程中技术、研发管理方面的经验分享,颇接地气。

以下为经整理的演讲实录,题为《码农决定创业公司的生死》:

我今天为什么取这样的一个标题呢?它其实包含两个部分的内容,第一,码农决定创业公司的生死,因为码农不干活创业公司就做不出事来,就可能死了;但另一部分,创业公司的生死不是码农决定的。创业公司涉及到方方面面的事情:从产品本身到运营到资本层面上的很多事情。我是技术出身的,在这里想讲一下技术上管理的一些事情。

码农在公司里面是怎么样的角色呢?如果把一个公司比喻成我们的人体的话,我们的 CEO 肯定就是大脑。如果说我们码农,我觉得最合适的一个比喻就是屁股。为什么这么说呢?因为一个公司要做一款产品,是从产品到设计再到开发,最后再去运营。所以说我们的产品相当于我们的胃,我们从胃生产,到小肠,大肠最后到屁股,我们生出来一些东西,交给运营,运营好比我们的双手。屎一样的产品是靠屁股拉出来的,如果屁股不工作,我们就会死,如果屁股正常工作我们不会觉得有屁股。

怎样管理屁股呢?有 4 个时期。我们公司旗下有三款 APP 产品:秒拍是平台、小咖秀是互动平台、一直播是互动直播。我们公司在 2011年 成立了,目前员工有 400 多人,已经完成了第一轮融资,估值超过 10 亿美金。我主要分管研发的工作。我觉得研发的管理分为 4 个时期,不同的时期的侧重点是不一样的。

主要分为初创期、试错期、井喷期、及稳定增长期。

先说初创期。我们要每天加班,在这样的情况下是招不到正常的人的,只能从以前认识的朋友中发动你的魅力吸引他加盟。这里有最关键的一点是要降薪一半加入,为什么呢?其实是考验他对创业的决心以及他对这个方向是否认同,是去检验他这一部分的。除了降薪一半,我们会给他一些原始的股权鼓励,让大家一起把这个事情做大。

最开始 CTO 要担任工程师的角色,所有的代码要从这里开始出去。我有一个哥们学历非常低,中专学历,他在我们公司一开始做了安卓,后来做了后端,后来做了 flash,后来做了开源,各种各样的任务他能接,创业之初你只能用少量的人,需要这个人的学习能力非常强。另外,这里要注意平台效应,你之前在大公司,很多人脉积累在之前的岗位,出来之后很多人就不是很多人了。 

刚开始创业,首先肯定是要省钱。财务可以找兼职的,包括行政的活、工商、注册各种各样的东西。在中国创业,会给你设各种各样的门槛,但是你会发现各种各样的槛都有中介帮你解决问题,你只要找中介就行了,解决起来比较简单。一定要找一个人以公司的出发点考虑问题,对得起公司,这样的人找一个亲人,也可以顺便不给钱。

其他做不了的事情就 CEO 自己干了。另外一个是要轻资产。现在 iOS 的开发得配上 MAC 的笔记本加一个 6000 块钱的手机,这个成本非常高。要我们知道凡是做 iOS 开发的人都有自己的电脑,他们把自己的电脑带过来,我们给他补助,这样比较划算。

员工福利方面也没有什么福利。因为创业公司,试用期只有一个月,试用期发工资,因为试用期就天天加班了。另外,明确表示员工要离职会承诺给他回购。这样我觉得会比较重要,能给大家信心,事实上当公司实在干不下去的时候也没办法回购,只不过这样解决了大家的后顾之忧。

考勤我们觉得还是需要,创业是一鼓作气,如果说我们不需要有考勤的话,员工会比较散漫,大家上班的时间不一样,开会找不到人。为什么会有弹性上班时间呢?因为屈服于现在的交通状况,没有办法。我们以半个小时为限,自己开发了一套很小的系统,员工来了连上了公司 wifi,能自动考勤,我会给他算迟到几分钟要扣多少钱,但是也会给员工买一些水果的方式返还给他们。我们没有加班,加班用调休完成。调休在前面也没有用,有许多员工积累出了好几个月的调休。

公司会提供一些小面包,哪种难吃买哪种。饮料就没必要,因为不健康,喝水就行。出行我们秉承创业的心态,出行、请客吃饭不会报销。创业初期做得最多的是团队建设,就是 CEO 忽悠大家一起玩。所以说初创期的管理只有三步:吃饭、睡觉、打鸡血。

第二步进入试错期是被发生的,不是你想经历的。产品没有什么起色,不知道怎么办,这个时期可长可短,这个时期里面的心态非常重要。

有时候你的员工可能会比你更焦虑,做不出事情。也有时候是你的员工会比较鼓舞你,我们就经历过这个阶段。公司做了 4年,前 2年 一点起色没有,而且融资过程也不太顺利,但还有一些小的收入,员工鼓励老大说我们别融资,靠我们的小收入也能继续干,我们觉得特别的鼓舞。

所以说试错期的管理是抱团取暖。两个词,一个是激励,一个是共勉。因为我是管技术的,技术人员的激励怎么做呢?技术人员挺奇怪的,程序员的思维一切皆有标准,他会很理性摆出来说我的条件是非黑即白,管理者也是一个理性的机器,没有一点自己的思维在里面。另外,以自我为中心,互相看不起,就觉得别人写代码不行,我自己的行。

所以说情感的需求是程序员第一位的需求,为什么说程序员找不到女朋友,根本在这。我们要注意个误区,这是著名的心理学教授做了很多调查统计出来的,发现管理者认为员工需要的第一位是高工资,第二位是工资稳定,第三位是竞争,第四位是良好的工作条件。但其实员工需要的第一位是被人理解,第二位是有参与感,第三位是工作一定,第四是高工资。

针对这些,我们做了一些小的系统,把要做的事情详细列出来。每一个需求有详细的列表,每个人要做的事情以及每天每个人做了什么都有一些汇总。也会有一个总的、每个项目的进展情况,一旦一个项目发生了延期,肯定能追到具体是哪个人?因为什么事情导致了延误?职责分得很清楚。

说一下井喷期,不是一般的玩法,最重要的是措手不及。你需要一个非常强大的平台去支撑突发的流量,公有云是不错的选择。基于业务的监控也非常重要,不然出问题了你不知道问题为什么会出,不知道问题出在哪里。

这个时候我们要高薪挖一些牛人架构师对系统分析,进行优化、迭代。井喷期的管理就是一切换时间。另外一个是,在井喷期我们可以做一些封闭开发,主要好处是避免其他的事情的干扰,以及可以增加开发的强度,缩短项目周期,可以磨合团队,让协作能力更好。

最后到稳定增长期,首先是架构的梳理,前面为了救火有很多屁股没擦完的事情要继续擦。另外把系统模块化,平台化。公司的资产需要做一些精简,因为你流量大了之后会有各种各样的黑客攻进来了,所以要提高安全措施。

我们要考虑未来的布局,是中长期的整体规划,比如近期我们要做什么事情。另外是目前的一些短板,需要通过组建专业的团队专门处理这些问题。

人员在这个时候会有比较大的问题,会越来越臃肿。因此必须要对人员做一些架构的分析,去调节改善臃肿的情况。稳定增长期比较合适的是分不同的事业部。我们现在三个 APP 分成三个不同的事业部,事业部分会做从产品、技术、开发到运营有各个层面的专职人员做,也会根据业务量的大小配比人员。

怎么样去衡量管理的效果呢?我认为有 6 个方面:效率、团队、成长、质量、成本、创新。后面我会逐个给大家介绍一下。下面这个是程序员的特点:不喜欢说话,整天不知道他干什么。前一段时间有段子是说嫁就嫁程序员,钱多话少死得早。

我也统计了一下我们(技术团队)的产出,2015年 我们翻版了 60 多次。统计了一下源代码,有 1600 万的代码,在小咖秀爆发的时候我们在短期内恢复了自己的服务。2015年,团队加班 2138 个小时,比 2013年 多 10 倍,2015年 下半年我们上 6 天班,因为小咖秀的原因,不算加班。加班最多的前 10 名里面技术部有 9 名,加班最多的是整整一个月,这是真正的 13 薪。现在是以加班为荣的时代,我不提倡,我们有这样的优秀的员工,他在这样的压力下能正常上下班,而且效率非常高。

说到了团队要说一下离职率,公司成立以来有 6 位兄弟离开了我们的团队,2015年 没有一个离职,我们招了 20 人。晋升方面考虑的是能力和资力。

质量方面技术功底是最关键的,水平最高的人技术越好,有文化的人大部分都在朝廷里面做官,我们只能用稍微差一点的人,只能用宗教的形式催眠他。

我们寻找了全国最大的宗教的方式去控制我们的员工,这个宗教潜伏于我们的身边,就是人民币。2015年 的春节一年4 个多月我们惩罚了各种各样的帮会,我们发现我们的员工没有负面的情绪,更积极了。评价系统非常重要,你要给大家看到公平性,罚是罚得有道理的,奖也奖得有道理的,每天我们做一点,时间长了我们会提高很多。

我们还要坚固更低的成本,2015年 公司上线了一套精准调度系统,性能提高非常多。我们反推厂商进行议价,成本低了一倍。我们会使用一些智能推荐的算法,省下人工推荐的一些压力,而且还比人工推荐的效果更好。我们也会通过机器学习、大数据的学习来鉴别一些色情的视频等垃圾的东西。

最后我们用了大量的第三方的 SDK,核心理念是节省重复。团队也在一些前沿技术上做了很多的积累,包括维他命 C 的 SDK、视频追踪的技术。

以上是我要分享的经验。

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