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多业务板块集团公司股权架构设计

如何设计多业务板块集团公司的股权架构?李嘉诚的长和系、阿里巴巴与联想集团是咋做的?各有啥利弊?这是很多荷包团学员经常问到的问题,也是很多集团公司头大的问题。

一、背景信息

多业务板块集团公司股权架构设计

1、业务关系

A公司(线下理财)

  • 成立于2010年
  • 主营线下理财业务
  • 服务高净值人群,客单价高
  • 重决策,重运营
  • 业务规模受限

B公司(自媒体)

  • 成立于2014年
  • 主营自媒体
  • 拥有近1000万粉丝,月阅读量1亿-1.4亿
  • 成立2个月即盈利,2016年预计营收约1500万
  • 为A公司与C公司输出用户

C公司(互联网理财)

  • 成立于2015年
  • 开发无兑付风险、按秒计价的互联网活期理财产品
  • 客单价低,但轻决策,可规模化
  • 产品近期上线,第1年预计交易额25亿
  • 可为A公司输出客户

2、资金关系

  • A公司向B公司投资100万
  • B公司向C公司投资1000万(200万现金+价值800万的媒体资源)

3、股权关系

多业务板块集团公司股权架构设计 多业务板块集团公司股权架构设计

二、案例设计需求

1、如何设置A、B、C三家公司股权关系,能保持三家公司业务上的协同?

2、除学员甲外,其他合伙人乙、丙、丁、戊、己如何持股,能相对公平合理?

3、怎么搭建整体的股权架构,不会阻碍走向资本市场?

三、股权架构借鉴模式比较

1、串联模式

多业务板块集团公司股权架构设计

创业团队与资本之间存在“弱关系、重决策、高信任门槛”的关系特点。对于创业团队参与多个业务,资本通常的处理方式是:(1)投资整个盘子,(2)建议创业团队从其他业务退出(股权退出或全职经营管理退出),(3)接受现状,但前提是各业务板块不存在同业竞争,具备很强独立性(业务独立、团队独立、财务独立等)。

优势:(1)可放大控股股东对下游公司的控制力;(2)下游公司可层层放大上游公司的市值。

劣势:(1)下游公司投资人对核心团队存在是否全职投入、同业竞争与关联交易的顾虑;(2)只看好单个业务板块的上游公司投资人被迫要对下游公司也进行投资。

举个栗子:长河系串联模式

多业务板块集团公司股权架构设计

注:1. 上图中公司均为上市公司2. 基于一些特别考虑,长和系上述股权架构于2015 年1 月进行了调整

2、一口锅吃饭模式

多业务板块集团公司股权架构设计

优势:(1)“新媒体(前端)+互联网产品(中端)+线下服务(后端)”,有利于提高业务协同、团队协作与整体竞争力;(2)可以减少投资人对创业团队是否全职投入、同业竞争与关联交易的顾虑

劣势:(1)A公司与B公司的独立性受限;(2)只看好单个业务板块的投资人须被迫对集团整体业务投资

举个栗子:阿里巴巴一口锅吃饭模式

多业务板块集团公司股权架构设计 多业务板块集团公司股权架构设计

注:1. 阿里的多业务板块围绕整体战略协同作战,采用“ 一口锅里吃饭” 股权架构。小米的“软件+ 硬件+ 互联网服务”也是多条战线协同作战,因此采用类似阿里的股权架构;2. 对于轻资产、重运营(人力驱动型)企业,投资人对创业团队的全职投入要求高于资金驱动型与资源驱动型企业。

3、分灶吃饭模式

多业务板块集团公司股权架构设计

优势:(1)各业务公司独立发展;(2)集团控股公司可进可退:下游业务公司既可分立,又可择机合并进来;既可整体融资,又可分别融资;

劣势:(1)下游公司投资人对甲乙存在是否全职投入、同业竞争与关联交易的顾虑;(2)每个业务公司得配备独立成熟的运营团队

举个栗子:联想控股分灶吃饭模式

多业务板块集团公司股权架构设计

注:1. 联想控股各业务板块相对独立,战略协同性不高,适合分灶吃饭模式2. 各业务板块分别设立二级项目公司,独立团队操盘3. 神州数码已经独立出去,吴亦兵已从联想离职。

多业务板块集团公司股权架构设计 多业务板块集团公司股权架构设计

注:1. 参与全局运营的操盘团队主要在控股公司层面持股 ;2. 二级公司操盘团队主要在二级公司层面持股,且持股比例较低

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