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海尔转型成功了吗

海尔的互联网转型始自2005年,至今已跨越10年。一个显著标志就是核心概念不断变化,从“人单合一”双赢模式到“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”,再到“企业平台化、员工创客化、客户个性化”。尽管海尔转型的内容非常繁杂,但基本可以用三个“动作”来概括。

海尔转型成功了吗

反转是要彻底调整组织结构,由“正三角”先变为“倒三角”,再变为平台型组织;反转后组织的“主角”也随之转换,不再是管理者,也不是一般意义的一线员工,而是具有经营能力、创业精神的“小微主”。联接是推倒组织边界的“墙”,内引外联,形成组织内外绵密的沟通与协作网络,促进价值共创,海尔成为了开放的、无边界的网络组织,并有望成为一个有活力的生态系统。激活是要激发小微们的动力,增强其能力,是海尔能否成功的关键。海尔有五大激活机制:人单酬机制,股权机制,官兵互选机制,市场契约机制,小微间合并重组。

有人形象地把这次变革称为继30年前“砸冰箱”之后的“砸组织”。其实,拆或砸掉的不仅是海尔原来的模式,而且是它所代表的过去一百年形成的制造企业传统模式,并尝试构建新的企业模式,包括三个方面:组织生态化、管理多维化和战略创业化。按照流行的做法,这三个方面也可概括为“去组织”、“去管理”、“去战略”,但实际上我们认为除了“去”,海尔还在努力地引入、构建和发展。

中国传统制造企业几百万家,营收在10亿元以上的大型企业也有数千家,为什么是海尔如此大规模地拥抱互联网呢?海尔独特的基因是首要的原因。而在海尔基因中,变革基因是其重要组成部分。变革的第一推动力就来自张瑞敏,他早在2000年就做出了“不触网就死”的判断,更主导了海尔的变革方向与路径。在海尔复杂的基因体系里,还有两点特别突出,其一是客户基因(以客户为中心),其二是管理基因。

但海尔的转型成功了吗?评判企业成功与否最容易犯错误,今日辉煌转瞬成为明日黄花,当下的不起眼儿却在若干年后崛起为一代巨人。因此,成败只能相对而言,在特定参考系下给予相对的评定。常见的参考系有两种,一是与自身发展的纵向比较,二是与其他企业的横向比较。

一批创新产品的出现的确让人眼前一亮,比如天樽空调、雷神笔记本、透明冰箱、无尾厨电、免清洗洗衣机等,它们提升了产品档次与毛利率。创客小微的涌现更是备受推崇,雷神笔记本、巨商汇、水盒子等,均有令人印象深刻的成长表现。此外,高利润增长率也被认为显示了转型的成果。然而,进一步的辨析和比较分析显示,情况未必如此乐观。首先,从海尔主要产品的市场占有率来看,近几年有明显的下降。与同行企业格力、美的的横向对比更能够显示,海尔的发展不仅不突出,而且略显落后。

总而言之,当我们以更全面的视角考察海尔的转型时,发现它没有自己或支持者宣扬的那么光彩夺目。海尔的理念、实践探索非常吸引人,但目前为止所产生结果的说服力还不够。当然,这并不是要否定海尔的转型努力,就其模式本身而言——创业是其希望所在,它的潜力可能还远没有释放出来。

要释放潜力,收获转型红利,海尔还有很长一段路要走。在我们看来,海尔需要解决三方面的挑战。其一,企业家资源的稀缺。企业家是这个世界上最稀缺的资源,如何能够保障在海尔的平台上涌现那么多的企业家呢?其二,生态系统的管理难题。海尔长期强调执行力文化,组织管理严密,并不是一个产生“企业家”的理想土壤。其三,“顾此失彼”的风险。海尔可能出现推动力换挡的“失速期”,陷入“前不着村,后不着店”的尴尬境地。另外,还可能丧失超越当前市场需求的勇气和能力。

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