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华为战略:为什么创业公司要“饱和攻击”

华兴一年一度的“一π即合·华兴π对”已于五月底在千岛湖圆满结束。(精彩视频花絮可见文末推荐或点击“阅读原文”)本次活动邀请到近200位新经济企业CEO、顶尖投资人及知名人士碰撞思想火花,今天为大家奉上晴福投资董事长刘晓棕与华兴资本董事总经理、华晟资本合伙人杜永波的对话实录。

刘晓棕1996年大学毕业后加入华为,曾在华为工作多年,经历丰富,感触颇多。作为一家技术驱动型创业公司,“29年只做一件事”的华为有哪些可供借鉴之处?华为的两大关键发展节点是什么?华为手机的崛起经历了哪三个阶段?这些问题都可以在本文讲述的几个有趣的小故事中得到一些答案。明天将分享有关华为管理的精彩内容。

华为战略:为什么创业公司要“饱和攻击”

创业如长跑

杜永波: 晴福投资刘总曾在华为工作多年,从国内营销到海外市场,从销售员到项目经理、再到子公司CEO,经历丰富,感触也颇多。首先还是请刘总简单介绍一下您在华为的经历。

刘晓棕: 我是96年大学毕业后加入华为。我对华为的认识,可以分为前十年和后十年两个阶段。前十年,是从1996年到2006年,在这十年里,华为的产品从农村进入城市,从中国的城市走向海外的农村,再从海外的农村进入海外的城市,伴随着华为的“攻城拔寨”,伴随着华为的“屡战屡败、屡败屡战”,我从校园进入社会,从一个大学生成长为一方诸侯。

后十年,是从2006年开始,一直到现在。在2006年之后,我和几个朋友创立了自己的公司。当我离开华为这个平台,自己亲历亲为地管理一间小公司,从无到有的时候,每遇到一个问题我都会想,华为会怎么做,为什么会这样做,我应该怎么做。在这个过程中,我觉得自己比以前更了解华为。在我自己创业的过程中,我发现,我面临的所有问题、所有困惑,都能在华为的经验中找到答案,而且屡试不爽。

所以,我今天来到这里,跟大家分享一些我的感受,聊聊华为如何从一个创业公司一路走来,希望能对大家有所启发。

在我看来,创业的过程,就是长跑过程。我们有了一个很好的idea,所以起跑的时候,我们会比别人跑得更快、更好。但是,慢慢地我们会发现,如果我们不能调整好节奏和心态,后来者一波一波地涌上前来,掉队就成了必然。只有跑得稳,才会是最后的赢家。

1996年我加入华为的时候,跑在最前面的是北电、朗讯、摩托罗拉,都是让我们只能仰望、无法企及的世界级领先企业。不过,经过20多年的长跑,华为慢慢地超越了一个又一个竞争对手,北电、摩托罗拉、马可尼甚至已经离开了跑道。今天,华为、爱立信、苹果、三星、思科、IBM等等,这些公司是ICT行业的第一梯队。当然,这个长跑还在继续,没有人能够知道谁是最后的赢家。

华为的两大关键发展节点

杜永波: 今天华为是多少人?

刘晓棕: 我加入华为的时候,是2千人。现在,已经是17万人。

杜永波: 2千人到17万人,华为在中国的企业界里套用一句话叫“神一般的存在”,请教刘总,华为在历史上遇到哪几个关键的发展节点,它以怎样的策略抓住机会,包括有没有面临过重大的危机,是怎么解决的?

刘晓棕: 外面讲华为的书、写华为的书很多,也写了很多理论,“华为为什么成功”、“下一个倒下的会不会是华为”、“人力资源管理”等等,都是从不同的角度去分析华为。我先给大家讲讲自己在华为的故事,通过这些故事,大家可以品品,是否对你们的企业管理或者战略执行有借鉴的价值。

8千万第一桶金往哪花?

第一个故事,是我刚加入华为那年,1996年的故事。1996年,华为开始了第一个转变。当时,华为只是一个通讯设备的小代理商,代理费是华为赚到第一桶金。这第一桶金有8千万,这是当时公司所有的钱,大家都建议在深圳买一块地,搞多元化发展。如果这个建议被采纳,华为很可能就成为了一家房地产企业。

当时,任总做了一个很关键的决策,把这8千万全部投到产品研发去,华为只有卖自己的产品,才能在价值链中获得一点点话语权。 正是这个决策,让华为从代理商开始转型。在我看来,这个一个非常关键的战略选择。

为了海外战略所做的放弃

华为的第二个战略转折点是在2001年左右。当时,任总做了一个更是让大家吃惊不已的决定,就是要开拓海外市场。 我认为,这一点又再次验证了任总的远见。如今,通讯网络设备的销售,海外市场已经占华为收入规模的75%。无论全球经济怎样变化,华为始终能够保持高速增长,而且利润也十分不错,其中一个很重要的原因就是市场足够分散,任何一个市场的波动,都可以通过其他市场的调整来修正。

派全中国最优秀的干部去海外,这是任总在开拓海外市场之初定下的规矩。 我当时负责整个辽宁省的销售,结果把我派到了十万八千里之外的南美,我都不知道我能在墨西哥干点啥,我还以为墨西哥是骑驴上班的国家,去了以后,才发现这是一个高度发达的社会,这个市场怎么开始、如何开始,就靠我们自己碰壁、猜想、验证、再碰壁、再推测、再尝试,直到把这个国家的市场完全打开。

为了“拓展海外市场”这个战略决策,任总做了很多放弃,这些放弃在当时不仅仅是阵痛,是很痛。一个企业没有战略定力,是很难获得持续的成功。

举个例子,当时UT斯达康搞小灵通,日本公司把所有的方案递到华为面前,问华为做不做? 任总想了一下说,这个产品跟我们的战略不相关,华为当前最重要的战略是在海外市场站住脚,所以华为毅然放弃了小灵通的开发。不做,就意味着我们多年形成的客户关系,本身就是销售的机会点,却没有产品可以销售;没有产品作为连接,客户与华为也会渐行渐远。当时,做不做小灵通,公司内部还是有很大的争论。小灵通对华为来说,至少是稳定回报的产品,为什么不做?更何况,我们还有现成的客户关系。最后,还是任总做了决策,承担了所有的决策责任。

第二例子,中国要搞CDMA。那时候,中国引进了西门子的技术,联通打算建一个CDMA网络系统,问华为做不做? 华为当时也没做,为什么?因为海外市场是我们的战略重心,特别是欧洲市场。而欧洲市场使用的网络制式是UMTS和GSM,是爱立信、诺基亚联手推出的另一种3G网络标准。一边是唾手可得的合同,一边是遥遥无期的欧洲市场,在3G技术的开发方向上,华为到底应选择哪套标准?最后,华为还是坚持了自己的战略意图,选择欧洲通用的UMTS和GSM,作为3G产品的开发方向。联通全网招标结束后,华为没拿到一分钱的合同,联通的全网建设合同分给了两家公司:朗讯、中兴。

小灵通不做,CDMA不做,第三个机会又来了,手机做不做? 当时,国家准备发放14张手机牌照,推动全国的手机产业发展。大概在2001年左右,有很多大家熟悉的公司,都积极地投入到这个市场中,然而一批又一批的公司又相继离开手机市场。而华为的选择依然是:手机,我也不做。为什么?因为跟我海外的战略不相关。

不做小灵通,不做CDMA,不做手机,把所有的资源、所有的注意力,都投到与战略相关的突破上。 所以,你可以看到任总经常在文章里写到“上甘岭”、“范弗里特弹药量”、“饱和攻击”、“不在非战略机会点浪费战略力量”等等,说的都是一个意思——聚集战略。

杜永波:听刘总讲下来有两点: 第一,任何一个企业资源有限,如果你把最核心、最主要的战略方向确定之后,那就要把所有的精兵强将、资源调上去,饱和攻击,聚焦在一点上,先在这一点上取得突破。这一点对我们今天在场的好多创业者也有很好的借鉴作用。

第二点,跟第一点有关系,确定战略要做什么和不做什么,要做什么可能比较容易一点,但是放弃诱惑不做什么比较痛苦,因为CDMA、小灵通,华为那几年也放弃了一些收入,但是今天反过来看取得了更大的成就。

华为手机崛起的三个阶段

杜永波: 最近这两三年以来,华为的手机发展得非常快,应该已经成为国内市场毫无争议的老大。刘总跟大家分享一下华为手机方面为什么能够在今天这么一个强手如林的红海里走出来,取得今天这样的成绩?

刘晓棕: 今天包总请我来一个很重要的目的,就是分享一些华为创业过程中的小故事,希望大家能从中吸收到一些能量。 前面我们说过,创业是长跑,决不是短跑。想到跑得快、跑得稳,你就得控制好节奏,调整好各个脏器的功能,不断锻炼自己的肌肉,才能一步、一步地接近你的目标。

华为手机的发展经历了三个阶段,这三个阶段奠定了华为手机的基础。很多时候,我们都愿意相信,一个项目、一个商业计划,在创立之初可以不赚钱,等我稳定下来后再慢慢赚钱。但是,华为手机发展的这三个阶段,每个阶段都赚钱的。在每个阶段都赚钱的情况下,走到了今天;在不同的阶段,实现了不同的业务目标。

第一阶段:供应链

第一个阶段,手机的发展策略是“抱大腿”。 那个时候,瞄准的目标客户就是华为已经突破的海外及国内移动运营商,为他们提供定制化的手机。我们找了几家手机的设计公司,确定了几款样机后,便组织供应链去生产。在这个阶段,华为建立了自己的手机供应链体系,应该买什么零件,怎么跟供应商谈判,生产成本是多少。

第二阶段:市场渠道

第一阶段走过之后,任总觉得手机业务要建立营销能力,于是,换了一个市场背景的干部上来,手机发展便进入了第二个阶段。市场背景的干部上来后,组织了一大批有经验的市场干部加入手机的营销队伍,从卖给沃达丰这一个客户,到卖给几个运营商客户,再到卖给有手机业务的所有运营商。在三年的时间里,华为手机的市场体系也建立起来了。

第三阶段:品牌

第三步,任总让余承东做了手机业务的一把手。余承东是研发背景,换他上来管理手机业务,是希望能够通过研发力量,来建立我们的品牌影响力,以及渠道认知度。余承东上来后,一门心思就是扑在“最大的屏幕”、“最薄的手机”、“防水”、“超长待机”等等手机性能上,唯一的目标就是把产品做到最好。正是这个第三步,让华为手机从过去不为人所知,逐渐成为大家比较追捧的产品。

经历了这三个阶段的发展后,华为手机业务越来越扎实,在长跑中的优势也越来越明显。

华为战略:为什么创业公司要“饱和攻击”

Q&A

Q: 我们曾经觉得华为的手机业务能不能生存都是一个疑问,但是华为现在反而在智能机上成为全球的领军企业。除了您刚才讲的技术、供应链的积累之外,还有什么东西使华为成功,而诺基亚反而消失了?

刘晓棕: 最近华为最近投放了三个广告,我用其中一个广告来回答你的问题。

这个广告是,一个非洲的渔民拿着斗笠在急流中抓鱼。这个广告的核心思想是任总提出的,我们只不过找了一张图来表达他的观点。

第一点,是专注,一直盯着这个领域,不三心二意,也不左右摇摆。第二点,是对行业有清晰的认识,在最恰当的时点,做出最合适的安排。 当智能机取代了功能机开始成为主流的时候,任总意识到,手机发展的机会窗打开了,果断地把余承东换上来,提高手机产品的质量,建立自已的品牌影响力。

Q: 刚才听到您说战略聚焦,一般是比较大一点的成熟期公司会这样做。对初创型的公司和早期公司而言,您有什么样的建议可以提给我们?

刘晓棕: 一个菜市场里面有很多摊档,一开始,你只是卖豆腐的,你的豆腐卖得很好,于是你就想,我也可以学学隔壁摊,再卖点茶叶蛋,卖点煎饼果子。为了炒高市值,毫无逻辑地扩张产业地图,既不是垂直整合,也不是横向打通。管理任何产品,都是需要经验和精力的,当一堆彼此之间毫无关系的产品都挤进你的管理视野后,你会发现,你根本消化不了,没有能力引领这些产品的技术进步,更没有精力做好精细化管理。

华为的特点,就是专注,沿着自己的产业链,十年如一日地推进,不搞房地产,不搞国际贸易,也不搞金融投资,所有的资源、所有的精力就只投在ICT领域。

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