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忘掉那些热闹的报道吧

本文作者:余晟,微信公众号: 余晟以为(yurii-says)

世界就是这么有趣。

时间转过今年,关于智能手机市场,贬低小米、力捧华为的文章忽然多起来了。说来说去,无非都是“重营销是邪路,重研发才是正道”的论调,这个“理论” (如果可以称之为“理论”的话) 看起来那么正确、那么容易懂,为什么之前没有人懂得,没有人大肆宣传呢? 照我看,起决定作用的还是4月份的一份出货量报告,小米已经跌下手机出货量的前5名,于是大家需要“找一个解释”。

同样有意思的还有关于联想的报道,已经很久没有被密集关注过的联想最近也成了众人唱衰的对象。在我印象里,联想已经不是第一次被唱衰了。而且这次同样没什么新意,“贸工技”还是“技工贸”的决策,柳传志与倪光南的旧账等等,照例又要被翻出来炒一次。 当然,新一波的唱衰者甚至不能完全记得自己的前辈,在前几轮唱衰中颇有过一些市场的观点,比如“只懂得”走性价比路线、搞政治强于搞商业等等,估计还需要一段时间才会被新一轮的唱衰者挖出来重见天日。

许多年前我看到这类文章,都觉得很“爽”,原来纷繁复杂的现实背后,原理竟然是那么的简单直白,我们掌握了它们,就把握了事物发展的脉络。后来看得多了才慢慢发现不对劲: 之前被唱衰的公司未必会一直衰落下去,之前被看好的公司也有可能突然夭折。 看来,原理和脉络也有不灵的时候。再后来我才想到, 那些分析历史、总结原理的文章为什么“百发百中”,未必是因为它们真的有道理,大多只是因为历史已经没有其它的可能,所以只要能自圆其说就可以。 换言之,这些分析和原理只需要解剖标本就可以,标本不会反抗,所以也不存在其它的可能。

这大概不只发生在中国。在万众瞩目的硅谷,同样的现象并不罕见。

1991年,思科 (Cisco) 任命钱伯斯担任高级副总裁,当时的思科还只是一家名不见经传的小公司。1993年,思科开始采取收购策略,填补技术蓝图上的空白。1995年,钱伯斯接任CEO,开始大肆收购。1997年,思科的年收入达到40亿美元,成了大众关心的明星企业。1998年,思科的年收入更是冲到了85亿美元,是1995年的6倍……

当时的媒体是怎么解读思科成就的呢?以下观点均来自《财富》、《连线》等杂志和分析思科的专著。

钱伯斯,从出身考察,就是“低调、谦逊、有抱负”的代表;思科极度重视客户体验,在互联网大发展的时代,思科勤勤恳恳地为大家修路筑桥,理应有丰厚的回报;独特的企业文化,保证大家都能“阳光、开心”的工作;高超的收购技巧,让思科灵活机动地进入了新的领域,并通过一系列措施保证整合的平稳和效率……

时间到了2000年,科技板块急转直下,思科也未能幸免。2001年4月,思科不得不注销了22亿美元的库存,股价也由最高的80美元跌到14美元,市值跌去400亿美元。

一年之中形势大变,思科从峰顶到谷底,这中间到底发生了什么?让我们再来看看各种专业媒体的分析。

无论《财富》还是《商业周刊》,都开始批判思科的问题:领导人不那么有远见,公司对待客户的态度傲慢,销售技巧令人生厌,与供应商签订的长期合同并不合适,产品也算不上特别好……总之,之前分析的优势,现在全都变成了问题。

你或许觉得这很有意思,不过事情还没完,更有意思的事情还在后面。

2001到2003年,虽然市场低迷,钱伯斯等人坚信未来,不屈不挠地把思科带出了低谷。在2003年11月,《商业周刊》又做了一期名为《思科归来》的文章,内容一如既往地精彩,并且专门批判了思科在2000年的各种错误。

据分析,当时的思科“失去了控制”。“西部牛仔”式的企业文化导致部门协调混乱,工程师只关心自己的奇思妙想,根本不考虑后果。长期以来重视的研发投入完全是一团乱麻。在销售商不计代价追求增长,大家都只忙于订货记录,根本没时间管效率、降低成本、团队合作……

看完思科的故事,再看今天的科技媒体,以及对各种公司的分析报道,是不是觉得“太阳底下没有新鲜事”,原来各种热闹不过是旧日重现?如果是,也就是承认很多的分析和总结都是有问题的。那么,这些分析和总结,这些原理,是不是真的有用呢?如果没有用,问题又在哪里呢?

按照我的经验,大多数情况下,数据或许还有些用,但分析基本是没用的。公司经营和报道分析完全是两回事, 公司真正的成功经验是很难用几条简单道理总结清楚的。

我曾经和朋友认真讨论过,公司的经营是不是可以通过计算机程序来决策,答案是否定的。每家公司每天面对的情况都是不同的,而且时刻在变化,面对这种形势如何决策,除了数据,还离不开经验 (和直觉) 以及各种随机因素,而经验 (和直觉) 是很难量化和总结的 (至少在这个阶段是如此) 。这也说明了为什么一些有工作经验的人,即便专业技能不那么强悍,照样获得职场青睐。反过来说, 经验的主要作用也局限于告诉人“什么是错的”,而不是“什么一定会成功”,所以拥有足够的经验,往往也只能保证少犯错误,而不能保证必然成功。

不理解公司所处的环境是时刻变化的,以及公司应对变化的决策过程和影响因素,就很难理解外界报道与公司运作之间的差异,因为 报道分析要面对的是读者而不是专门的企业经营人员,所以总偏爱“删繁就简,找到事物背后的规律”,制造让普罗大众“恍然大悟”的效果。 所以,“删繁就简”往往变成了一厢情愿地删减事实,甚至相信“事实就是我写的那样”。 媒体不可能也不必为报道的一致性负责——商业周刊可以把思科捧到九天之上,也可以把思科踩到九地之下,作为媒体无可厚非。

但是,成功的公司很少像报道那样,是依靠“一以贯之”的简单道理实现的。它们之所以成功,往往是因为在几个合适的阶段采取了合适的措施,而这些“合适的措施”未必是一脉相承的,采取它们的原因或许是运气,或许是“只可意会难以言传”的能力——但是这一切,往往是大家不理解,或者不愿意承认的。

回过头看小米,今天恣意指责它“不重基本功”当然很容易,但除此之外,似乎没有人给出“除了重视营销,还有怎样的办法把一家初创公司段时间内做到这么大”的解法,也没有人总结过“一家靠互联网营销起家的公司,应当在什么时候把重心转移到技术”,或者“如果华为没有决定投大量资源做消费终端,小米将会怎样”,这些问题才是小米真实面临的决策。这些问题探讨起来很麻烦,也不够刺激。 但如果你不只是希望搞热闹,思考这些问题绝对比简单指责“小米就是不重视研发”更有意义。

最后推荐《光环效应》,这本书可以说是黑各种经管类成功学著作的集大成者,点击文末“ 阅读原文 ”可以到达豆瓣主页。

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