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从“人事钱心”四个方面,讲述跨过技术创业的那些坎儿

在4月21~23日举行的 QCon北京2016大会 上,360负责集团商业变现的产品和技术的胡宁老师分享了题为《跨过技术创业的那些坎儿》的主题演讲。在演讲中,胡宁介绍了创业可以从四个方面来看,第一是人,第二是做的事情,第三是钱,第四就是心。本文根据其演讲整理而成, 点此下载演讲PPT

我是胡宁,来自360聚效,今天在这个技术创业的论坛上,我演讲的主题是“跨过技术创业的那些坎儿”。我本人经历过技术创业的整个过程,从开始的选择,到中间的融资和转型,到最后的退出。现在聚效的创业阶段已经基本告一段落,回想我走过的路,有很多经验教训。今天这个论坛属于技术创业,可能与别的更技术化的论坛比起来更轻松一些,我分享的内容更多的是一些个人的经验和感悟,正好借今天这样一个机会和大家一起讨论。

那些年我走过的路

从“人事钱心”四个方面,讲述跨过技术创业的那些坎儿

我读了很多年的书,一直读到博士,属于第三种人(语出“男人、女人、女博士”的笑话)。后来,我就觉得不要再读下去了,我需要出来工作,于是出校门直接去了谷歌。谷歌对我的影响非常大,一般公认谷歌是世界上技术水平最高的一家互联网技术公司,它的技术管理、技术标准、工作流程,乃至它的一些文化理念,对我当时乃至以后的人生都造成非常大的影响。

我在谷歌工作了五六年,然后发生了一个很大的转折。

我在谷歌做得还不错,我是少数几个升得最快的华人之一,离开谷歌之前我已经做到技术总监了。要离开谷歌的时候,有一个女同事还在问我,说你疯了,为什么要出去创业,为什么不抓紧时间结婚生子,舒舒服服地在谷歌待下去?大家知道,谷歌的福利特别好,无论是餐食,还是其他一些福利。而且作为女性,大家觉得你那么喜欢折腾,其实是蛮奇怪的。

我之所以要创业,是觉得在谷歌我学到了很多东西,我还希望发挥更大的作用。另外还有一点,虽然我在谷歌做到中层,但是始终会感觉到自己只是个螺丝钉,有什么意思呢?你对很多事情其实是没有操控力的。

讲一个简单的例子。大家知道2010年谷歌离开中国。宣布的那一天,我正好在回总部汇报的路上,当时谷歌北京的人都不知道这件事情,是记者打电话到我手机上采访我,说谷歌宣布退出中国,你怎么看?我才知道。

对我来说,这件事情让我非常痛苦。我和团队过去两年多的精力和时间都花在为中国打造谷歌音乐、谷歌搜索等项目,希望谷歌能够在市场上与百度有得一拼,当时业务整个数据确实还不错。但是忽然说要退出,然后我们就退出了。对中层来讲,会发现在一个大公司里面,对一个项目的成败与否,包括我是否要做这个项目,我怎么做这个项目,根本没有太多的话语权。

我那个时候就坚定了决心,我一定要自己出来做。

正好也碰到一个机会,MediaV的负责人找到我。他原来是好耶的总裁,后来一帮人出来,成立了一个广告公司,要找一个做技术的合伙人。我原来在谷歌没有涉及广告,主要是做搜索、移动方面的事情,我觉得这个领域非常有意思,你会看到一个主要的互联网商业模式的运转逻辑是怎样的。互联网赚的钱,其实很大一部分来自于广告。我一直都说的一句话:广告是互联网行业的引擎,譬如谷歌、Facebook、阿里、百度的收入大部分都来自于广告。我非常有兴趣把这条逻辑线弄清楚。

那时,我与MediaV大概沟通了四个月的时间。虽然谷歌已经把我调回总部去负责安卓的云服务,包括APP Store,我最后还是决定离开,加入MediaV做CTO。

2012年,我们推出了一个广告技术平台叫聚效。聚效发展得非常快,2013年底我们决定分拆MediaV成两块。一块是聚胜万合,主要提供互联网营销整体服务,被国内一家上市公司(利欧)收购了,利欧原来是做水泵的传统公司,收购聚胜万合后开始转型,现在已经成为国内最大的互联网营销服务商之一。我们开玩笑说,水泵公司成了互联网广告公司大拿。另外一块就是聚效,主要是广告技术平台。大部分技术和产品团队都归到聚效,轻装上阵,独立发展。

2014年,我们宣布接受了360的战略投资,但是我们还保持独立运营,希望上市。2015年我们正在准备上市的时候,发生了一件事——360宣布要私有化,要回国来上市。我们当时有点尴尬,因为360跟我们是一个母子公司的关系,可能会造成业务的竞争,导致我们没法上市,或者360没法上市。最后我们合计了一下,决定整体并入360,就是360整体收购我们,我们进去以后负责360商业变现的产品和技术。

这一路下来,我这些年的创业从刚开始的加入,到融资(MediaV融了很多轮,从A轮到C轮一共融了差不多七千多万美金,是国内广告技术行业里面融资量非常大的一个公司),到分拆,然后到退出被360收购,这整个流程我都经历过,里面有很多的经验教训。

创业的四个方面

创业可以从四个方面来看,第一是人,第二是做的事情,第三是钱,第四就是心。这四个方面我都会详细展开来讲。

从“人事钱心”四个方面,讲述跨过技术创业的那些坎儿

人的因素

首先,团队肯定是创业的根本。我们现在回过头去看,为什么说投资人看很多的早期项目,他看的反而不是项目,而是人。因为我们会发现一个公司做了一段时间以后,往往90%以上的可能性,它做的东西跟它最初想要做的项目完全不一样,可能连方向都不一样。在这种情况下,如何保证成功?关键就在于人。

1、找合伙人

大家可能听说过一个普遍的说法:我有一个很好的idea,我就等一个靠谱的技术合伙人。这些年里,有无数的企业、无数的人托我介绍一个靠谱的CTO,这个CTO好像是大家普遍紧缺的一个岗位。但大家可能并没有真正了解到,这个CTO到底能做什么?而这个CTO对合伙人团队的要求又是什么?对于一个技术人员来说,如果你要技术创业,很可能你的岗位就是CTO,你对合伙人的挑选我觉得要考虑几个方面。

第一,你怎么认识这个合伙人?有若干途径,可能是你同事,或者之前的员工,或者投资人介绍,或者是现在有种服务,是介绍搭配合伙人的。从渠道来讲,你越熟识越好,因为知根知底。

另外,人品非常非常重要,尤其是在创业的时候。为什么重要呢?是因为你在创业的过程中会碰到无数利益相关的事情。就人性来讲,不管他开始有多好,当赤裸裸讲到钱,特别是利益相关的时候,很多人会露出他的真面目。人品里面我觉得分两部分,一部分是他觉得什么事是OK的?什么事是不OK的?在这儿我们不做道德判断,每个人的道德底线是不一样的,但最好跟你是一致的。

我举一个例子。比如说你的竞争对手出了一个新产品功能,还不错,如果你的合伙人认为我们要抄袭,而你认为,我们不应该抄袭人家。如果你们两个在这件事上有巨大的分歧的话,其实最后都是不能长久的。这就回到什么事能做,什么事不能做?这个是探测大家的底线是否是一致的。

第二,合伙人是否重承诺。承诺同样也是非常非常重要,尤其是对于技术人员来说。技术人员相对来说比较单纯,开始的时候人家说什么就容易信什么,真正创业的时候,你会发现你所处的环境比你在大公司里面相对来说比较单纯的环境会复杂很多。比如,一些朋友去一家创业公司,本来承诺有股权,进去以后可能长达半年都不签股权协议,一问就推托,一问就推托。这就说明这家创业公司没有办法兑现承诺。这种情况我一般的建议是,尽早离开,因为待的时间越久,沉没成本越高。

第三,合伙人最好整个资源和背景跟你是互补的,这个也比较好理解了,我当时决定加入MediaV实际上也是因为其他几个合伙人都是销售出身,我对销售工作不熟悉,我对国内的广告市场也不大了解,有这样的合伙人跟我互补的话,团队实力就会比较强。

第四,你和合伙人的个性是否比较兼容。

列完了这几点要求,我们会发现,其实就是像寻找另外一半一样去寻找你的合伙人。想一想未来这几年,你跟他待的时间、跟他说的话、跟他去做的事情、要面对的困难,可能比你的伴侣跟你在一起待的时间、说的话、面对的困难还要多,所以一定要谨慎。

2、招聘

招人对于所有创业团队来说都是很头疼的事情。最简单第一点是,我怎么设定我的标准。现在有两种标准,一种标准是其实只要招差不多的人就可以了,因为要做的事情这么多,大概就招一个可能比如说五千块钱、八千块钱的人就行了。还有一种是要找最好的人。

这两种方式都各有优点和缺点。比如说招很多水平一般的人,好处是我能解决目前的一些困难,但是问题是他的管理成本会直线上升,而且人,特别是优秀的人,有一个倾向性,优秀的人愿意跟优秀的人一起工作,你招的一大帮一般的人,优秀的人就进不来了。

我自己学到的是,不要降低标准,你一旦设定了这个标准,就严格按照这个标准执行。曾经有一位博士面试后不符合我们的要求,但他一直在求我们,我就心软了。第一我觉得他态度确实还挺不错,表示愿意学,第二我觉得读了很多年博士也不容易,就让他进来了。结果,进来后半年很痛苦,他学习的态度很好,学习的速度却很慢,达到的结果也很差,最后我们不得不让他走。这件事对我们、对他来说,都是一个惨痛的教训。

作为一家创业公司,可能并不是特别有名,为什么人家不选择百度、腾讯、阿里,而是来加入我们呢?我们招到的很多人才,在招聘面试的时候跟我们的工程师或产品经理聊,发现原来我们专业性非常强,而且公司里的人都很厉害,最后心甘情愿来到我们公司。招聘实际上是一个很好的展示平台,你们要善加利用。

最后讲一句大实话:招你能找到的最好的人。因为我之前也试过招一般的人,我会发现其实性价比最高的,或者最省事的就是招你能找到最好的人。

3、管理

技术管理、公司管理涵盖的内容很多。例如管理层级,你到底需要一个相对比较平的层级,像谷歌那样的,还是一个典型的中国的大公司,中国的大公司一般都是层级森严。不同的管理层级有不同的优点:当层级很平的时候,容易激发人的创新性,谷歌的创新很多是来自于底层。而层级有效建立起来的话,令行禁止,执行力会很强。在创业阶段,我的建议是,在早期要比较平的层级,在后期你可以慢慢建立起层级。

一些创始人是事无巨细都要一把抓,在早期是可以的,但团队发展到几十人的时候就不行了,你需要能够去放权,你需要能够培养骨干。我个人的习惯是,搭建团队的时候首先去找那些骨干、有可能成为骨干的人、有潜力的人,把他放到这个位置上,花很多精力去教他们培养他们。这些精力最初看起来是浪费,实际上不是,只要把他教出来了以后,他能带领他下面一整个团队。最终你这个架构就很健康。

还有目标考核。最近有一个争议,就是史玉柱提出的兔和狼理论,他抱怨下面好多人都是兔子,他要淘汰,要培养狼性。我觉得这个本质问题应该是老板的问题。为什么是老板的问题?很简单,如果你没有把目标设定清楚,没有把相应的考核和奖惩设定清楚,下面的人就像小兔子一样茫然失措,搞不清方向。所以目标考核非常重要,只有大家都明白是往哪个方向前进,才能有巨大的驱动力。

文化理念说起来很虚,其实都体现在细节里面。我们讲到工程师文化、产品文化,体现在公司对待工程师、产品经理是否细节上做到尊重。我刚进MediaV的时候发现工程师用的电脑显示屏是15寸的,就马上要求所有工程师的显示屏都换成22寸以上的显示屏。其实没多花多少钱,但是对于提高工程师的效率,给予他们的尊重会感觉好很多。

文化理念也都渗透在一点一滴的细节里面。我不认为你应该喊口号,喊口号没有什么太大的用处,最关键的是你在创业的时候,是否你自己相信这一点,比如说工程师驱动,或者是产品驱动,体现在决定一件事情的时候,谁有最后的话语权。公司的文化就是按照这样的理念建立起来的。

事情的因素

简单来说,创业就是做好一件事。

1、方向和模式

首先是方向和模式,俗话说的是风口。大家可能都知道雷军说的一句话,在风口上猪都能飞起来。但你能看到一个风口,往往别人也能看到。我们往往看到,很多方向一旦被看好,马上有无数的人挤进去,迅速变成红海。最后能够拼杀出来的人都是踩着累累尸骨站起来的。所以,找风口未必是件好事。

其次,你如果寻求一个方向,是做2C的产品,还是2B的产品?这两种方向我都做过,都有比较深刻的感受。2C产品面向最终消费者,比较好理解,但自然也竞争非常激烈,除非你能快速达到自然增长点,否则的话就会很快死去,所谓“早死早超生”。2B是面向企业的,比如做广告营销就是典型的2B的企业,相对来说2B基本没有盈利模式的问题,因为它可以向用户,即企业收钱,所以一般2B企业只要抓住了几个企业客户,就能活下去,所以2B企业的运营时间一般要比2C公司长很多。但2B公司做久了以后,成长性会出现问题。它成长没有那么快,因为在一个企业市场,或者行业市场里面,成长空间只有那么大,不会像微信那样恐怖地增长,往往到了一定程度就像鸡肋一样,食之无味弃之可惜。

最后,是小而美和大而强。小而美的项目,其实也是非常好的。可能大家都希望把事情做得非常大、非常强,这当然跟融资也相关,投资人追求成长性,追求规模化,推动大家都往大而强走。但如果能够把一个小而美的项目做成,其实是一件非常好的事情,也能为社会造福。这也是一个选择。

后面两点,盈利模式与2C相关,行业经验与2B相关。如果面向企业的话,你一定要有非常深厚的行业背景,否则你不知道痛点在哪里。我认为很多时候找方向、找模式,与其找风口不如找痛点。如果你在这个行业有很深厚的经验,也做了很多客户的调研,你发现这是个痛点,大家其实都有这个需求,但是都没有现成的产品去满足这样一个需求的时候,我认为找到这个痛点比找风口要靠谱得多。

2、从想法到产品,即执行

我的PPT上面列出了原型验证、聆听反馈、快速迭代的条目,其实就是“精益创业”的原则,推荐大家可以去读这本书(《精益创业》),书里讲的很多原则都非常适用于创业公司。大家如果在大公司里面工作过,可能有一个倾向是,我要拼命要资源,因为会哭的孩子有奶吃,而资源要的多能干的事情也多。但是对于创业公司来说,人手是非常紧缺的。创业公司里面人很少,外面的竞争也很激烈,需要的策略就是单点突破。你只要做一到两个对用户来说是最急需的、最好的功能就成了。你不要想大而全,这对创业公司来说是非常忌讳的一件事情。天下武功,唯快不破,创业公司讲白了就是快。大公司从资源上来讲是比创业公司要多很多的,而且执行力比创业公司也更强,但大公司里面的项目决策流程相对来说是比较慢的,从立项到调配人手、到执行,整个流程都非常慢。

3、研发

对于研发,我的一个感受是,研发流程你要自己做过一遍,你才知道为什么是这个道理。比如,瀑布流模型和敏捷开发,为什么敏捷开发对于互联网产品研发会更有效?用不同模式做过一遍就知道是什么缘故。而且敏捷开发里面,哪些是比较好用的,哪些是不好用的,我觉得强实践才会出真知。我认为管理理论就是经验科学,你只有自己做过了以后,才能找到你自己认为最有效的方法。所以不能只听别人总结的很多各种各样的理论、各种各样的原则,最终还是要你自己去做大量的实践。

钱的因素

资金是创业成功的关键。

1、股权分配

首先,就是股权分配。大家希望自己创业成功以后能够财务自由,股权分多少就决定了最后是否能财务自由。但是股权怎么分?一般来说,如果你是与一个人或几个人一起去创业,最关键、最主要的人,比如CEO,最好是拿大股。原因很简单,因为在创业的过程中肯定会产生分歧,产生分歧的时候一定要有一个人出来拍板,这个时候拍板往往是靠分配比例来说了算。

其次,要注意看股权操作细节。你如果加入一个公司,很多时候股权协议的细节隐藏了问题。我有一个朋友跟他老板去开一个公司,他老板承诺给了很多股份。去了以后发现他老板给他签的股权协议里的那个公司并不是他们的母公司,而是底下的一个子公司。这实际上就会造成什么问题呢?如果未来谈到退出、利益分配的时候,很可能会把这个子公司本来的权益挪到其他的子公司去,这个协议就是废纸一张。

股权内容对于很多技术创业者来讲有很多陷阱。我刚才讲到技术人员还蛮单纯的,很多操作手法他不知道。有可能你辛辛苦苦工作了好几年,最后发现股权协议就是废纸一张,这是出现过的。

股份如果没分好,一定会打架。所以这件事情你一定得谈,而且早谈比晚谈好,不要扭扭捏捏。我觉得很多技术人员会有一种士大夫脾气,不好意思跟人讲讨价还价,不好意思跟人讲钱,不好意思讲你应该分给我多少股份。其实你迟早要讲,早讲比晚讲好,要理直气壮地讲。

2、资金管理

创业的时候,你会特别敏感钱都是怎么花出去的。第一个方面就是人力成本,尤其是研发成本会非常高。因为工程师、产品经理都非常非常贵,属于市面上最贵的一类人才,研发成本如果你不控制住,这个花出去如流水一般。

还有一个更重要的方面就是市场营销。很多公司融了很多钱,最后为什么失败了?大部分的钱都被市场营销花走了,而且花的不是地方。

我现在做广告,发现很多公司蛮蠢的,他花了这么多钱能带来多少新客,这些新客在其生命周期里面会带来多少的收入,他没算过这个账,人家一忽悠说这个不错,他只觉得看上去显得很高大上,就把这个钱花出去了。前一段时间,O2O很多钱就花得莫名其妙,砸大量的钱去线下送礼物拉注册,而这种注册的质量都很差。关于市场营销,你即使是属于CTO这样的角色也要注意,因为这是一个公司的命脉,大量的资金是从这里流出去的。要关注相关的数据,要关注它的效果。

用一句话总结,就是现金为王。

3、融资

融资我们也做过好几次,还是有挺多的经验或者教训的。首先是融资时间点。正常来讲,你至少要提前半年去融资,因为融资不可能在短时间内做完,来来回回会耗费很多的时间。从拿term sheet,到做DD,到最后真正打钱入账,需要很长的时间,至少几个月。其次是控制权问题。去年不是有合并潮吗?无论是去哪儿、携程,还是之前更早的土豆、优酷,为什么合并能成功?其实不是创始人团队去推动的,它是投资人去推动的。原因很简单,当融了太多资以后,创始人团队失去了对公司的控制。很多投资基金一轮是5~6年,差不多年限后基金就要着手退出投资,要交付他们的LP多少回报,所以投资人不可能长时间持有一个公司的股份,而永远不退出这个公司。所以到一定年限了以后,投资人会迫使公司退出。如果这个时候所持股份比例太低,创始人就会失去对自己公司的控制。

所以,你融完资以后一定会碰到这个问题,我怎么退出?刚才说了VC一般五六年后就要退出。另外,对于互联网创业公司来说,一般工作了大概三四年、五六年以后,如果还不退出,整个团队很多人心里会犯嘀咕。因为所有互联网公司时间都不长,谷歌、Facebook最长的也就十几年,三四年、四五年对一个互联网公司来说已经是不短的时间了,如果还不上市,或者还不退出,你的团队可能会出现一些不稳定的因素。

退出的选择有两种,一种是上市,一种是卖掉。

其实上市对于创始人团队来说,并不是一个退出。上市之前需要做很多的努力,达到上市所需的各种指标,还需要按要求维持一段时间。上市后,还要为每个季度的季报做努力,永不停息。

卖掉稍微简单一点,但如果是要卖掉的话,你也要考虑,怎么样卖掉能够使得整个团队得到一个妥善的安排。

融资有一点要注意的,叫优先清偿权。大家如果做过融资的话,可能会知道这个概念。这个概念很重要,因为退出的时候,你会发现因为投资人有优先清偿权。例如投资人投了两千万,他会把两千万乘以一个1以上的系数,先把这些钱拿走,剩下的钱才会由创始人团队和投资人按比例分。我一直认为这个优先清偿权并不合理,但这是现在行业的标准。这个意味着什么?如果你融了很多钱,最后你会发现即使能退出,很多创始人团队拿不到多少钱,正因为钱都给投资人拿走了。

所以我的一个结论是,不要融超出你所需的钱。我们经常看到新闻,说什么什么公司估值多高、融了多少钱,大家都很羡慕。但从长期来讲,这些团队我认为有时候是有苦说不出。估值这个东西是一个双刃剑,估值高有两个风险。

第一,优先清偿权,你会卖掉或者上市,投资人会拿到一大笔钱,最后创始人不见得分多少。

第二,要维持这么高的估值,你需要做很多的甚至超出原来这个项目所能承载的努力。一个公司原本是典型的小而美,但因为估值太高,创始人不得不去延伸方向,做他们不一定擅长的事情,努力使营收能够符合高估值对应的成长曲线。这些公司最后都做得非常非常辛苦,但又没法退出,因为价格太高了,最后有点进退维谷。

心的因素

创业会遇到的最大问题是,你会面对很多的不确定性,因为在任何一个时间点上,你可能都要做出很多的选择,而你并不确定你这个选择对不对。但是你身上有很多压力,尤其是创业到后来,公司有几百号人,甚至上千人,你的压力会非常大。我跟一些创始人朋友一起聊,大家有一个共同的问题,就是创业到了一定时间以后睡不着觉,失眠,焦虑。你还没法跟你员工说,你要对你员工打鸡血,你要告诉他公司发展得非常好。但是里面很多的不确定性,很多的后悔,你都只能自己默默地去面对。

然后就是学习。需要能够从失败里去学习。很多成功的案例更广为人知,但我认为成功有很多偶然的因素,而失败其实可以学到更多。创业有所谓的“18个月门槛”,就是一个企业发展到了大概18个月会碰到一个坎儿,如果跨过去了,这个企业就活下来了,如果没跨过去,这个企业就死了。我创业的时候,真的发现有这个18个月门槛,真的还挺准的。原因我觉得是,企业发展到这个时候,已经慢慢成型了,团队也成型了,原来那种新兴企业蓬勃向上的势能也有所磨损,一些非常难的问题就开始浮现出来,比如说我到底怎么盈利?我的未来在哪里?

做企业做到后来会相信“谋事在人,成事在天”,这个创业最后成败与否,你只要尽力了,这个就交给上天了。

Q&A

提问:我是国内某上市公司某部门的研发负责人,听您介绍,你是CTO,正好有个问题想问一下您。作为一个CTO来说,到底是技术更重要,还是管理更重要?作为一个部门的研发负责人来说,如何控制成本?您也提到了研发成本的控制,最终一个项目工作量如何衡量,是偏多还是偏少?

胡宁:第一个问题讲的是CTO的定位问题。有两个角色,我这里澄清一下。一种角色叫CTO,另外一种角色叫技术副总裁,或者是工程副总裁,两个要求是不一样的。我觉得对于CTO来说更重要的是,你要决定这个公司的技术方向、产品方向。如果你是技术副总裁、产品副总裁或工作副总裁,你主要的职责是执行,就是管理,这两个角色是不一样的。

第二点,你讲到成本控制问题。我记得冯大辉曾经说过一句话,技术的作用往往短期看被高估,长期看被低估。其实也很简单,研发部门对一个公司来讲,它就是一个纯投入、纯消耗部门,虽然是公司的基础,但不一定能跟收入直接挂钩。成本意识对于CTO或者是技术副总裁来讲,需要非常非常执著。你不能是说,从大公司出来有奢侈的习惯,或者刚融了资,就要拼命招人。还是要单点突破。

首先你要跟你们公司的其他合伙人一起去算,我未来这一段时间里面,我能花多少钱。以此推算我能招多少人,在这么多人的基础上我能做多少事情。如果我做不了我想做那么多事情,怎么办?按优先级排,把一些不必要的砍掉,只做最重要的点,所以研发成本控制就是有多大锅下多少米。研发成本花起来是没有上限的。我们可以看到一个大公司里面,很多部门经理、部门总监,你会发现他不断地要人,说缺人,当然他缺人,因为预算和成本不在他的考量范围之内。但对于一个创业公司CTO来说,就一定要考虑成本,就一定要做平衡。这其实就是现金流的管理,最终是要创始人团队一起做决策的。创业公司现金流为王,你不可能招一个特别庞大的队伍,什么都做,否则会死得非常快。

嘉宾介绍

胡宁,美国卡内基梅隆大学计算机科学博士、娱乐技术硕士。2005 年加入美国 Google,从普通工程师做到技术总监,先后领导主持了移动搜索、谷歌音乐及 Android 服务的研发。

2010 年加入成立刚一年的 MediaV 任 CTO。MediaV 曾获 3 轮共 7000 万美元的投资,是国内知名的互联网广告服务商,以技术产品领先著称。2013 年底 MediaV 分拆后,胡宁带领的专注精准广告技术研发和平台运营的聚效广告(MV AD)获奇虎 360 战略投资。2016 年初,被奇虎 360 全资并购后,胡宁进入 360,负责集团商业变现的产品和技术。

因读博期间研究方向为机器学习,对人工智能及大数据领域有深厚兴趣、又曾负责移动、娱乐、搜索、广告变现领域的产品和技术,从用户产品到商业产品都有实战经验和独到理解。

感谢陈兴璐对本文的审校。

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