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京东618临近,我们挖了挖这个节日背后的商业升级和技术更替

京东618临近,我们挖了挖这个节日背后的商业升级和技术更替

“没有经历618,不能算真正的京东员工。”

经过多年积累,这已经是京东员工内部形成的一种共识。

电商造节和线下卖场打折季一样成为常态,但真正挖掘起来,京东“618”还真不是一个生造出来的大促。 因为刘强东创业时,就选择了6月18日这天开业, 从谐音的角度解读大概可以解释为“刘要发”。这一时间节点,也促成了京东集团内部在每年6月18日前后进行年中总结、开表彰大会的惯例。

按照京东集团副总裁徐雷对钛媒体记者的总结,“每年的6月18日是一次订单和服务消费者能力的波峰,这个波峰拉出来后,京东知道自己的弱点和缺点在哪里,之后每个团队会去改进,下半年销售和服务水平因此而上一台阶。”

电商是实体零售的迭代形式,而京东是自2003年的非典开始尝试从柜台转向线上,可以说是“通过十三年时间完成自我迭代”。至今,京东在争议中炼成行业“老二”,争议之处在于,他的不盈利让竞争对手频繁提及,但同时,京东确实在中国电商领域做出了诸多创新,包括自建物流、沿袭线下柜台时代“秒杀”大促等。

2015年起,京东的大促甚至吸引了越来越多的实体零售加入,包括万达的飞凡电商。

发生在惠普“小强门”前后的质变

但其实,618的意义不止于对京东内部发展有促进,在这些年,从整个电商发展的行业横切面来看,618,京东与品牌商的关系在不断变迁:从反对到观望,再到积极参与……

起初,618大促与品牌商之间的关系还是有些“紧张”,原因是这一时期,大多数品牌都视电商为渠道搅局者。

2003年,中国电商的发展还在起步阶段,转向线上的京东主要针对电脑发烧友卖产品,供应商为海龙大厦一带的柜台。据京东的一位内部员工透露,刚上线的京东,“要资金没资金,要口碑没口碑”,如何用一些方式黏住线上消费者?刘强东很快发现,线上渠道会在夜晚有一群人来询问商品,这样让他意识到一点:电商区别于线下,夜间是一个重要的销售时间段,同时,也为了减小与线下渠道的冲突,“秒杀”活动往往安排在夜间。

“秒杀”意味着消费者能以很低的价钱拿到商品,例如1元钱买到一个鼠标,10元拿到一个键盘。而彼时线下渠道里,3C品类的电脑配件利润不算太高,上述员工告诉记者:有一年,他们向品牌商采购某配件,70元的进价,打算100元卖出去,但是刘强东某天夜里一元钱就把货品卖个精光。“弄得我们措手不及”,上述员工回忆。

而且,经销商一旦发现线上京东卖得比他们便宜,就会强烈反对,因为这是一种扰乱行业价格体系的做法,所以京东当时的“秒杀”都选择在晚上进行,第二天有经销商发现,也无据可查,京东内部将这个做法笑称为“月黑风高”计划。

“秒杀”的确很好地黏住了消费者,它产生的巨大差价由京东补贴给消费者,也因此,当时一些京东的深度用户,往往在秒杀时囤了许多配件以及3C产品。而这种“偷偷摸摸”的状态一直到2011年年才开始变得正大光明起来,因为在前一年,整个IT业界出了一件事,就是惠普的“小强门”。

2010年的央视315曝光了惠普笔记本的质量问题,报道的事件发生在校园,但惠普当时做了一个令人大跌眼镜的回应:他们发现中国高校的蟑螂太多,蟑螂钻到惠普的笔记本才导致质量问题,而且拒不召回。这种傲慢的态度惹恼了中国消费者,也让惠普因为“小强门”事件销量大减,全渠道下滑。

惠普最终还是hold不住,找到京东,想要合作,而当时惠普在京东的月销量已经跌到每月2000万。2011年,京东与惠普在618合作,惠普提供多种品类参与到线上活动,当月惠普3C产品的销量做到6800万,大促结束后的7月开始,月销量稳定在5000万。

而当年,除了惠普,联想、三星、诺基亚等品牌开始对京东618重视起来,据称,早年,京东的王笑松找诺基亚合作时,诺基亚中国区的某位销售负责人答应只给王5分钟的时间;后来诺基亚为了618又来找到王笑松,王当即回应,我也给他5分钟。 可能有人会说京东小气,但这就是商业,掌握价值的一方才能掌握话语权。

“我们从数据上追踪,参加京东618大促的品牌,销量增幅一般不会低于1.5倍。”徐雷告诉钛媒体记者。

这一点在一些可查证的数据中也得到印证:2012年,罗莱家纺仅在618一天实现了销量600%的增长;2013年百丽集团618当日订单量同比增长15倍;2015年美国品牌GAP在618当日销售额环比增长13倍。

这些年,京东已经从创业时的传统渠道转向电商,从3C面向全品类,目前,自营商品占比在50%以上。2016年的京东618启动仪式上,董明珠、余承东、孙伊萍、李厚霖等传统品牌的大佬来给京东站台。而从订单量上来看,2015年,仅6月18日当天京东的订单量为1500万单,对比2009年,京东618当日4.5万的出单量,七年间增长了300多倍。

跟着618一起成长的技术研发

电商之所以是传统零售的迭代,是因为它本身是一种依托网络技术的商务活动,一开始就具备技术因子, 而这种基于技术革新带动的商业模式创新、零供关系的重构、消费金融、供应链金融的形成等等都是链式反应。 在京东转到线上的过程中,也体会到每逢大促带来的压力。“以前一天有100个人逛店,逢大促变为1000个人,系统的承受能力可想而知。”

2010年时,王晓钟来到京东面试,让他记忆犹新的是,当时的技术研发负责人李大学问他:“如何应对大促时服务器宕机?”王晓钟来自于另一电商平台,他的第一反应是这个问题还需要问吗?在他的平台上,宕机早已得到很好的解决。但后来,王晓钟发现,京东的业务纵深特别重,例如一次交易除了价格,还要计算仓储、物流,还有叠加各种促销方式, 他现在为京东商城研发部交易平台负责人,据其统计,目前京东有7大类促销,约144种促销类别,而这些类别都需要技术去实现。

对于京东的技术体系,2011年是个转折点。那年双11,京东搞图书限时秒杀活动时,因订单过于火爆集中,出现了页面打开迟缓或无法下单的情况,据称,刘强东曾为此找到当时的研发负责人谈话,并以咖啡和一把刀进行“招待”。此后,京东开始了架构的调整:从ASP转向更为开放的JAVA。王晓钟打了个比方,这种调整好比是要给一架飞行中的飞机换引擎。

2012年的时候,京东的技术架构已经基本上完成转型,从过去各种模块耦合在一起的状态,转向分拆为按功能设置服务器,每个模块专司其职,这一年的6月18日当天,京东做到了150万单时,系统已经基本趋于稳定。

此后,从2012年、到2013年、2014年,连续几年,京东的618的订单每年都在成倍增长,系统再也没有发生大问题。而对于王晓钟来说,印象最深的是对秒杀业务系统的修改。

在618的诸多产品中,秒杀这种形式更具有“京东原创”性质,最初,系统足以支撑业务量,而到了2010年前后,京东在B2C领域的年销量已经超越了亚马逊中国和当当,PK掉新蛋,成为第一后,订单量的增长让秒杀这种方式给系统带来的压力成倍增加。

“秒杀系统开始像一场噩梦”,王晓钟向钛媒体记者打了个比方, 原来的系统好比一栋楼有7层,喇叭忽然通知,1楼有大促,于是大家纷纷从各个楼层挤过来,“系统最怕的是突发热点,因为突发的访问,让系统很难去分辨哪些是机器,哪些是经销商,哪些是真正需要购买的人……”

对于这一复杂任务,京东研发了一个叫做“秒杀楼”的解决方式,即单独盖一栋楼——这样做的好处是,能够把真正需要购买的用户引到秒杀楼里,而把机器以及经销商等非正常用户隔离在外,同时,不会因为秒杀而影响正常业务。 做到现在,京东的秒杀已经区别于竞品,例如,有的秒杀需要排队,后期才知道是否秒杀成功,而京东的用户能实时地知道自己的秒杀结果。

历年的大促以及各种促销产品的技术支撑锻炼了京东的技术团队,徐雷透露,2014年在腾讯与京东达成战略合作后,腾讯的电商部门也并过来,后台的业务整合加上微信大入口上线,京东研发团队在不到40天内全部完成,而王晓钟也认为,京东研发体系从过去的看别人做到自己创新,现在已经变得越来越自主。

今日资本的徐新在最近一次演讲中说道: “如果你投资了一家超级平台一定要长期持有。”

那么怎么定义超级平台?徐新眼中的标准是“拥有1亿~2亿用户,而且每个用户每年重复购买在8次以上”。互联网企业“要么做大,要么出局,没有中型企业”,京东通过6·18这样的时间节点进行自我迭代,不断完善,大致就是在向徐新描述的“超级平台”迈进吧。 (本文首发钛媒体,记者/郭娟,编辑/葱葱)

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