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产品经理在工作中如何有效避免项目延期?

编者按:本文来自 PMCAFF,授权 36 氪发布。作者于晓松,“诸葛 io” PM。

某产品经理的疑问:

负责的几个版本上线,均延期了,到了体验环境,出了问题,改改改,再验,包括每次到了上线了,还是出问题,后来公司就推行项目制,有项目经理责任制,但是身为产品经理,很困惑这个职位,是不是又是一个人人都是项目经理牛逼哄哄的职位呢,但项目还是延期,又被打脸了。

咨询过做专职做项目经理的同事,他们给我的答复三个方面:

1:时间充沛:根据技术和测试评估的时间合理安排项目规划,时间不够的时候,就排优先级;(但问题是,时间都是他们定的啊,还是解决不了问题啊)

2:考核制度,惩罚有度;(该死的 KPI,可是人家技术加班工资随随便就超过该死的 KPI,人家不 care)

3:持续跟进;(其实天天在开会跟进好吧,每次都说按照计划在走,没有任何问题)

其实我觉得忽略一点:就是那些能力有问题,态度还有问题的人,这种人我也听身边的管理朋友抱怨过,但是这种问题肯定会出现在很多公司,身为产品经理,如何去做好这份管理,对项目负责人,来避免项目延期呢。

于晓松回答:

简单谈谈我们的经验。目前,我们的产品基本上每周或每两周会发一次版,延期的情况比较少。其实,在去年下半年的时候,我们还有过不少项目严重延期的情况。半年的时间内,我们做了哪些改变,让延期减少了呢?主要是以下三个:

1. 缩小项目粒度

早期我们产品排期基本上一立项就是长达两个多月的大项目,但往往发现时间非常不好控制。因为项目周期越长,想不清楚的东西就会越多,中间的变化也越多,失控的可能性就越大。所以我们做的第一件事是试图控制时间长度,让每期项目的粒度尽可能地小一点。小到什么程度呢?慢慢地去摸索。一个月的感觉有点长,那就试试三周,三周感觉还可以,再试试两周效果是不是更好,最终摸索出适合自己团队的项目粒度。(我们的项目一般会控制在两周以内)

2. 通过看板和每日立会沟通

立项的时候要有一次全面沟通,项目过程中则通过每日例会沟通项目进展。例会花不了多长时间,但是起的作用很大。一方面可以避免有些同事在项目过程中沉浸在自己的世界里,方向走偏了自己没有发现。另外一个作用是能帮助大家克服人性上的懒惰因素,在每天汇报工作进度中给大家形成适度的压力。另外看板也是非常好用的一个,可以使用 Teambition 或者很简单地在玻璃上贴任务便利贴,每天对着它开会。

3. 平和应对捣蛋鬼「紧急事项」:评估、推迟 / 立即处理

项目中总会不可避免地遇到紧急事项,比如说网站挂了,一处理就一天时间进去了,原先手上的项目就只好拖延一天。这样的紧急情况,如果不加以控制的话会出现非常多。一个简单的原则就是凡事先评估,判断是可以先推迟还是必须要立即处理。

上面就是我们做的主要努力。

另外,从原理上说,项目实施是一个不断平衡(banlance)的过程,平衡什么呢?基本上是四个方面:范围、时间、人员、质量、

产品经理在工作中如何有效避免项目延期?

四个变量同时动,控制难度会非常大,所以,有人管这叫「艺术」,搞得很是玄妙。我呸!!

其实工程化的思维,应该是想办法做简化,而不是去「搞艺术」,毕竟这个世界上艺术家没几个,大部分充其量是工匠。我们团队简化的基本原理,就是将上面四个要素中尽可能多的固定下来,这样在项目实施过程中就可以减少需要控制的变量,来达到降低控制难度的目的。即:

  • 固定时间人员质量三要素:
    • 在立项时就固定项目时间长度
    • 固定项目质量要求:给测试工程师留足够的时间
    • 固定项目成员:“外科手术式” 的精干团队,人员固定,分工固定,协作方式也固定
  • 只留范围一个可变的要素:
    • 立项时确定开发的范围
    • 同时做好裁剪准备,底线要开发完成的 feature 是几个,如果时间失控要砍掉的是哪一项

事实证明,我们这套实践方法是很有效的!

最后补充一点:

强烈反对将项目按时完成作为技术团队的 KPI,这是最傻的做法之一——绝大多数情况下,都不会有好效果!!

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