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中国的产品型公司到底能和supercell学习什么?

中国的产品型公司到底能和supercell学习什么?

腾讯公司日前宣布确认收购日本软银集团所持芬兰游戏公司Supercell的股份,占股约84.3%。总对价分三期支付,目前预计约为86亿美元。

据了解,Supercell由6名资深游戏开发者在2010年创立,总部位于芬兰首都赫尔辛基,并在旧金山、东京、首尔和北京设有办公室。旗下拥有《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》和《卡通农场》这四款超级现象级产品。

我粗略计算了下,腾讯86亿美元收购supercell的84%股权,无形中对这家企业的估值达到了100亿美元以上。如此小的公司(180人规模),超过100亿美元估值,相当于这家公司每个人值6000万美元。这样的比例,震惊了全球科技和资本业界,这起收购案也创造了中国互联网历史上最高并购案,引发了全球媒体的广泛报道。

相比之下,中国媒体对supercell的报道略显冷清,远不及吴亦凡被曝睡粉丝的报道热情。6月22日我在朋友圈发了这样一条内容“为什么腾讯86亿美元收购supercell这么大的事情,没有在朋友圈、微博刷屏,反而一些明星和粉丝恋爱就能引发全民关注”。有不少国内的创业者参与了互动,大部分企业负责人表示supercell这家公司知名度不高,86亿的金额虽然非常骇人,但这只是腾讯的收获,和他们没有多大关系。

看来,即使在嗅觉敏锐的中国互联网创业人群中,虽然经常玩supercell旗下的几款游戏,但对supercell公司的了解也近乎空白。那么,中国产品型的公司,到底能和supercell学习什么(备注:这里说的是产品型驱动的公司,营销和烧钱驱动的公司请绕道)?

阐述这个观点之前,我们先来了解下业界对这样公司成功之道普遍的答案分析。 在外界看来,supercell之所以如此成功,最关键的点在于:洞悉手机娱乐短平快的本质,抓住人性弱点,从不强迫玩家花钱,但同时满足付费、非付费玩家需求 。在我看来,以上原因只是术的基础层面,还有其他以下几个原因:

容忍失败,甚至为失败喝彩

在中国,我们经常能看到互联网公司的一个产品研发团队,在经历辛苦研发的产品失败或者即将失败后,全员上下一片灰心丧气,往往最终团队分崩离析,甚至骨干选择出走,被打上失败者的标签。而有幸成为10%的那些成功者,成为万众关注的对象。

但在supercell公司,一款游戏推出遭到失败后。其管理者的反应是“太好了,这款游戏失败了,证明了我们剔除一条错误的道路”,随后这支团队不是“复盘”思过,而是搞party开香槟庆祝失败,及早放弃失败的产品,从失败阴霾中走出了,迅速的投入到新的产品研发中来。

所以今天我们看到支撑supercell百亿美元估值的仅仅是4款游戏,其实背后还有死掉的更多的游戏,这些死掉的游戏成了那4款成功游戏的垫脚石。

相比之下,中国很多公司的产品,早就应该关闭了,但为了“面子(这里的面子有多层含义,这里不做太多叙述)”,害怕失败而做没有意义的坚持。以腾讯旗下的拍拍网为例,这个项目其实在5年前就应该关闭了,傻哈哈的支持了多年,无故的耗费了腾讯几十亿的资金,最终幸亏遇到刘强东这种果断之人,说断就断。

深度利用云计算等技术,升级单个员工价值

一家价值100亿美元的公司需要雇佣多少人?怎么着员工也得过万了吧。但supercell到了2016年也只有180人左右,这180人支撑100亿的估值却显得非常有条理。相比之下,中国科技企业代表联想集团市值也在100亿美元左右,但员工数量达到7万左右。同样在A股上市的公司,100亿美元(600多亿人民币)级别市值的企业,基本都有几万人的规模。

事实上不仅仅supercell一家,这几年可能中国的企业家都在发现一个让他们眼红羡慕的现象:为什么那些估值几亿几十亿美元的新锐公司,员工数量只有几人到一两百,还没有我们一个部门多?比如风靡全球的WhatsApp只有50多个员工,却被Facebook190亿美元收购;只有300员工的Snapchat,日前再融资18亿美元 估值近200亿美元。其实中国企业家这个疑问的核心是:为什么这些企业的业务量增加10倍、100倍的时候,员工数量不需要同步的增加?

答案就是这批企业纷纷利用了云计算为代表的新技术、新服务,采用云服务,最大的好处就是“我们的产品用户规模到100万的时候,6个人管理,到1000万的时候还是6个人管理,到1亿的时候依然6个人管理就够了”。

Supercell采用的是亚马逊的aws服务,他们每天需要处理万亿字节的数据,有4TB的游戏日志被存储在Amazon S3上,这些日志将会被用来改善游戏体验,而亚马逊能够提供长期稳定的存储和备份。除了S3外,他们还用到了亚马逊的弹性存储方案Amazon EBS。

Amazon EBS是专门为Amazon EC2 虚拟机设计的弹性块存储服务,为Amazon EC2的虚拟机创建卷,类似于没有格式化的外部卷设备,你可以创建多个卷,在卷上驻留自己的文件系统,或者直接作为卷设备使用。所以它能让Supercell更方便地管理,同时预分配的IOPS可以让数据很快地被存入云端。

相比之下,即使在中国互联网行业,绝大部分公司的业务量增加时,相应的员工数量也要增加。以中国这几年的明星企业京东为例,业界都看到京东即将成为万亿销售额的公司,但忽略了京东十几万的员工规模,并且每年这种规模还要以50%左右的速度扩充。当然我们也可喜的看到,随着BAT乃至京东、乐视等巨头加速布局云服务,中国未来的企业升级步伐也必然会加速进行。

第四方平台战略,大中台小前台

第四方平台是一个全新的概念,我先来解释下这个概念。顾名思义,第四方平台就是在第三方平台之上的一个产物,用来统筹、协调第三方平台,提升第三方平台的运营和组织效率,从而高效、低成本的为用户提供服务。

作为第四方平台,本身不直接提供面向用户的具体服务和产品。2015年阿里巴巴在第四方平台理念的基础上,推出了“小前台 大中台”的中台战略,用以提高阿里巴巴的组织运行效率。我们可以把中台战略理解为第四方平台战略。

Supercell的成功很大原因就在于其高效的“部落”组织策略,而这个策略就是类似阿里巴巴经常提到的“中台战略”。甚至坊间传言阿里巴巴的中台战略就是马云和supercell学习的,为此马云专程赶赴北欧,拜访supercell。当然这个仅仅是传言,阿里方面没有官方的说法,但不可否认的是阿里巴巴的中台战略的确和supercell的“部落”组织策略像极了。

在supercell仅有的180人中,又被分成若干个小前台组织,每个小组虽然人不多,但都包含了做一款游戏需要的所有人才。本来就不大的公司又分成若干小组,这样做的好处是可以快速决策,快速研发,快速把产品推向市场,而游戏引擎、服务器等后台基础则不需要操心。

当然这种小团队一旦数量多了,又会出现新的问题,所以supercell组建了类似“部落(中台)”的部门,这个组织其实就是我之前阐述的第四方平台,本身并不直接给消费者推出游戏,他们开发一些基础设施、内部开发工具和平台,为其他小分队提供工作的工具和框架。这些部落可以扩展到多个小分队,从而确保各个小分队向着共同的目标。

在我看来,未来每一个领域、每个行业、每一个产业都将出现第四方平台,中国的BAT等企业在这方面已经开始秘密布局。2015年10月开始,我把第四方平台战略作为重点课题研究,在我的研究分析中,像supercell目前的第四方平台组织策略还不是很完善,未来supercell很有可能利用腾讯的开发平台战略,把第这个四方平台开放给社会,让无数的游戏公司参与进来。

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