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变革的基因(下)—应对变革

移动互联时代,智能手机已经触手可及,成为人类器官的延伸,随时、随地的特性,信息、“想法流”影响人们认知、决策、行为,从而改变每个人的生活习惯。

在经营环境中各个层面都在发生颠覆新变化:

第一,从消费者层面看,消费者众多生活习惯正在改变,消费者的行为趋于数字化,进而产生巨大和宝贵的数据。

第二,从产业层面看,数字化将彻底改变价值链,带来商业模式的创新和经营效率的提升。

第三,从企业层面看,互联网打破了地理屏障,竞争从区域层面上升到国家乃至全球,速度变得尤为重要。

第四,从工作层面来看,商业模式、产品和技术创新层出不穷,创造性工作成为主流,企业管理的重心不再是规范流程,而是激活个体。

企业负责人的商业嗅觉都非常敏锐,经常能够抓住“大风口”但是如果团队战都不行,既是看到了肥肉最终也吃不到 。

判断企业惯性和熵的原因以及影响,制定明确的变革指导原则,设计出一套连贯的行动,改变日程、文化、权力结构和影响力有重要的启发意义。

变革的基因(下)—应对变革
变革的基因—移动互联时代的组织能力创新

作者:杨国安,世界华人管理大师,“杨三角理论”原创者,腾讯集团、阿里巴巴高级管理顾问。

吸引我阅读读这本书的是:马化腾、施振荣作序,拉姆.查兰、程维、方洪波、刘强东、王兴、姚劲波  隆重推荐。

变革的基因(下)—应对变革
变革因素

变革的基因(下)—应对变革
应对变革

本书心得:专注阅读后半部分-应对变革,看大师最专注领域的内容。


员工治理

用“市场化网络组织”取代“管控式科层组织”


1、管控式科层组织弊端

变革的基因(下)—应对变革

三个关键特征:

第一,流程至上。工作内容和产出事先明确,企业通过标准化流程实现规模效应,获得成长和利润。

第二,专业分工。横向来看,呈现专业分工态势。由于多数运营和管理流程可以标准化,可以相对清晰的界定个部门和岗位的职责,所以专业分工容易,同时协调整合的成本也较低。

第三,高管掌控。纵向来看,呈现金字塔模式,权力集中于管理层。公司高层是“大脑”,下层是“手脚”。常规的事情,通过流程驱动;创新的事情,则靠上级拍板。还需要跨部门协调的事,往往需要高层刷脸卖人情。

五大弊端:

·无法敏捷应对外部变化

由于分工过细、层级过多。科级制组织在面对外部竞争对手或用户需求快速变化时显得迟钝和低效。

·内部创新阻力大

科层制强调的是各部门、各层级按规章制度办事。例如,公司的年度计划、预算、绩效目标和配套的赏罚制度等,这些条条框框让团队和员工难以尝试计划之外的创新。

·员工缺乏积极主动性

科层制是计划经济式的,强调从上而下的管控。标准化流程、精细化返工,鼓励员工安分守己,按规章制度办事。

·决策瓶颈和“唯上”文化

依靠中、高层管理人员判断和分配,容易造成成员工“唯上”主义的心态,部门之间也为了赢得上级的垂青而相互争功。另外,当企业变大和复杂时,高管也容易成为企业持续发展的瓶颈,降低决策效率。最后,企业不断过度依靠高管判断,员工也容易逐渐缺乏独立思考的习惯。

·过度强调标准化和一致性

科层制组织内部管理偏向一刀切,不能充分考虑不同业务单元所在不同行业、不同发展周期和不同工作类型的差异。

2、领先传统企业的组织管理创新

盛田和夫的阿米巴经营模式(小集体独立核算制度)

韩都衣舍的“蚂蚁军团”(三人产品小组)。

海尔的“小微”模式

海尔张瑞敏推行了“倒三角”的组织结构,通过“顾客驱动机制”“契约机制”“官兵互选机制”人单酬机制”确保“倒三角”有效运作。

小微公司独立核算,可以“自主决策、分配资金、自主用人”。

华为的“项目型组织”

蛇头—项目组:以项目形式将销售、供应链和财务拉通,加大项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性。

蛇身—平台:蛇身负责为蛇头提供强大的支持。

组织管理创新的四个特征:

·以客户而非领导为中心
给离客户最近的一些团队授权和赋能,让他们能够敏捷响应客户需求,并调节平台资源。
·小团队自我驱动
通过权、责、利对称的模式,让小团队实现自我驱动。
·平台发挥支撑作用
平台的视角不在以管控为主,而是以强化对一线的资源服务。
·市场化的结算机制促进协作
通过清楚的定价和独立核算机制,实现小团队和平台之间的协作。

组织管理创新的两个模式

·特种部队模式

团队有清晰的使命和任务

对外部不确定性变化保持高度的敏感性

小团队+搭后台

失败的成本低

无缝合作

耦合关系+信息共享

·篮球队模式

我们是团队,不是家庭

灵活补位和支持

能力之上

薪酬市场化

3、市场化网络组织

三个关键特征

变革的基因(下)—应对变革

第一,人才至上VS流程至上

由于工作内容和产出无法事先明确,大部分人的工作又都需要“烧脑”,所以人的创造性和激情成为成功关键。组织设计必须充分发挥人才积极和创造性。

第二,网络组织VS专业分工

组织形态主要由扁平化的网络结构组成。

首先,围绕用户不同需求和痛点来提供的服务或产品,由业务团队负责。

其次,公司平台像航空母舰或军事基地一样给小团队补给武器和弹药,通过强大的平台支持帮助他们提升任务完成的成功率。

最后,对于公司不擅长的领域,和战略伙伴结成盟友关系,通过生态协同促进化学反应。

第三,市场化机制VS高层管控

不再依赖高管指挥和拍板,小团队之间、团队和平台之间需要一套简单有效的协调机制来确保围绕用户需求进行有序链接。通过共同的使命、利用分配机制和信息共享机制,让网络各个节点有序运作。

打造市场化网络组织的四大基石

四大基石分别是业务团队、共享平台、战略伙伴及连接协调机制。



变革的基因(下)—应对变革

基石一、业务团队“特种部队”

·业务团队的定义

负责企业核心自营业务的团队,业务团队应该按照业务逻辑或行业特点进行拆分整合,并按照行业特性和发展周期(孵化、成长、成熟等)进行差异化管理。

·业务团队的特性

第一,可能虚拟也可能实体

如果业务是阶段性的或临时性的,业务小团队体现的形式可能是一个虚拟项目组(如华为的项目)或者互联网行业常见的特性团队,以项目组的形式体现,在任务结束的时候人员将回归到原有部门或参与到新的项目中。

如果业务是长期稳定了,业务团队体现的形式可能是一个部门或独立公司(如海尔的自主经营体及小微企业)。

互联网特性团队运作原理

特性团队是一种以终端特性交付为目的的组队方式,伴随敏捷开发模式。

在敏捷开发的模式下,用户需求将首先被分解为不同的特性,围绕每一个特性而形成小组,单个小组将横跨多个职能角色(产品、开发、测试等),相对独立,目标清晰,对内注重团队合作,对外注重结果交付,这种小团队的方式可以很好调动责任心和主动性,可以更加明洁的对结果负责。

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瀑布式开发到敏捷开发

第二,“小而全”的闭环

减少跨部门协调对效率的损耗,通过闭合运作,做到使命必达,速度敏捷。

例如:奈飞公司除非为了目标和战略合作,否则尽量减少跨职能会议;相信团队的战术动作,无须预演或审批,这么团队才能快速行动。

在不同的业务场景下,需要闭环的功能不同。例如华为铁三角,闭环的是客户经理、解决方案经理和交付经理。而在Facebook特性小组中,闭环是工程师、产品经理和设计等职能。

第三,“两个披萨”原则

亚马逊公司CEO总结了一句话:“如果两个披萨都喂不饱一个团队,那么说明这个团队过于庞大。”

速度和创新不能靠打群架—人越多,协调难度越大,官僚主义就会出现,灵活度就会降低;人越多,社会惰性就会出现,个人所付出的努力往往少于其单独工作时的努力。人越多,归属感和成就感觉会下降,因为个人对最终成果影响力越来越小。

第四,责、权、利对称

责:体现在尽量完整的独立核算。

权:全体现在按业务团队表现适度授权,包括人、财、事,并可加大授权和收回权限。

利:对于可以短期见效,相对成熟的业务,业务团队的奖金激励最好与自己团队核算出来的业务结果直接挂钩,挂钩方法要参考行业的特点,做到清晰,可预期,甚至公司可以像创业投资一样拿数据说话。而对于需要长期投资的业务,我们仍然建议要核算,因为核算有助于帮助团队找到改进的方向,但是激励更适合采取更加长期的手段,如股权、期权等。

基石二、共享平台:“后援基地”

共享平台的定义:

共享平台是支撑业务团队和战略伙伴的高效运作后盾,具有共享特征,包括关键资源共享、专业能力/知识共享、服务共享;同时,平台也助于帮助企业实现必要环节的一致性,如品牌、用户体验等。

共享平台的分类:

平台可以分为两类,一类是中台,另一类是后台。

中台:中台通常是和核心业务(即业务团队)直接运营相关的共同职能,这些职能通常可以和业务团队进行市场化结算。

中台支持所有业务团队所需用的用户/流量、账户体系、LBS、仓储/物流、制造等职能;或技术相关职能,例如提供所有业务团队所需的服务器、频宽、软件、算法、搜索、用户数据/画像等。

后台:后台通常和核心业务间接相关,很难用市场化进行结算,通常是成本中心。

后台提供财务、人力资源、行政、法务、公共关系、政府关系、品牌建设、内审等公共服务和专业规范,并帮助业务团队和其他平台提升相关专业能力。

阿里巴巴:中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准,维护更新交易体系、营销体系、制度体系。针对必须长期投资的基础技术,比如搜索,算法、图像识别、语音、定位等,大中台又可以化身为企业内创新研究院,结合业务场景进行深入研发。


基石三、战略伙伴:“盟友”

战略伙伴定义:移动互联时代,企业专注于自己的核心主业仍是第一要务,为了满足用户更多维需求,对于不擅长领域的新策略就是布局“朋友圈”,和战略伙伴深度合作,相互借力,强化整体生态共赢。这样,企业就可以更加专注与核心能力。

基石四、连接协调机制:“联合作战”

连接何协调机制定义:指的是业务团队与业务团队、业务团队与平台之间的连接和协调机制。

连接和协调分类:

第一、利益分配机制(外在激励机制)

第二、共同使命和愿景(内在激励机制)

第三,信息共享机制(形成向心力)

第四、高管干预机制(该出手时就出手)

实践中的提醒

小团队有效运作,领军人物至关重要。

市场化结算需要成熟的财务核算能力

业绩可以短期展现的业务更适合小团队尝试


员工能力

从“人海战术”转向“精英战略”


1、招人:找到“杰出人才”

搭建你的人才“梦之队”,越早越好

盯梢牛人:滴滴公司的程维是一定要让自己的团队没有短板——用百度的技术、腾讯的产品、阿里的运营、高盛的战略和投资组成一支联合国部队。

磁石效应:通过杰出人才吸引杰出人才。领英创始人里德·霍夫决定录用一个高管之后,马上跟着一个问题:“除了你,你认为我们还应该找哪位重要人才?”

“二流人才只会聘用三流人才,而一流人才只会聘用一流人才”。


通过4S模型提高招聘命中率

Standard标准:我们需要什么样的人才?

Sourcing搜寻:通过什么样的渠道找到合适的人才?

Screening筛选:如何筛选最适合我们的候选人?

Securing巩固:如何确保我们看重的人接受聘任?

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标准:高标准,严要求,持续提升基准

学习能力:

·主动好学(心态):心态开放,对新事物有好奇心,主动钻研,不轻言放弃,为了得到答案可以废寝忘食;

·归纳总结(聪明):比其他人能更快学习和领会新事物的特点。

·尝试探索(实践):在不断的实践中摸索最佳或较可行的答案,并持续改进迭代。

·反思总结(复盘):能清晰了解自己的强项和需要改善的地方,而且不断调整和突破固有思路和做法,适应新的岗位或环境要求,避免过去成功成为现在的失败。

激情:

“成就导向”,争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣以及成功之后的个人成就感。

·自驱力:迎着困难,依靠自己的能力,不用别人督促,去达成目标的一种能力。

·热爱:热爱自己的工作而显得专注和纯粹,愿意对所做的事情投入百分百的精力。

·勇气:敢于挑战更高目标,迎着困难不停向前,永不言败,而不是总想给自己留条后路。

文化匹配:

价值观和做事的方法,一个企业的性格。(华为:奋斗和牺牲精神的人;京东:接地气、撸起袖子就能干活的人;Google:对模糊性感到舒服,聪明且谦卑)

持续提升招聘基准:

每一个阶段招聘的人都要比前一阶段的人优秀

寻找:向优秀的人才推销自己

突出卖点(雇主)

·真实:这么做员工才会自发地成为伯乐,也不会让员工加盟公司有被忽悠的感觉。

·有价值:意味着要从目标候选人的角度思考他们需要什么,最关注什么。

·差异化:意味着能比竞争对手提供更多或更独特的价值。

·高端人才:卖点定制化,高匹配个人需求。

·广泛人才:广泛传播的卖点,独特的雇主形象。

微软卖点:与行业最优秀的工程师合作。
星巴克卖点是:每个员工都是合伙人。
保洁卖点是:发展领导力。
通电电器卖点是:有挑战、多样化的职业发展机会。
Google卖点是:做很酷又重要的事。

让员工成为伯乐

·让每位员工成为品牌大使:注重员工意见,给予员工意见调研,调整公司的各项政策,这样员工才会愿意成为公司的代言人。

·让伯乐知道自己推荐的千里马的进展:Google有一段时间内部推荐比例有所下降,先是尝试将推荐奖金从2000美金变成4000美金,然而并没有改变员工推荐率。

经过分析,员工之所以推荐身边的朋友,是因为他们喜欢在Google上班,并希望与更多人分享;而提高推荐率的关键在于让伯乐及时知道自己推荐的千里马的进展,否则会打击推荐员工的积极性。基于这些信息,Google做了调整,员工推荐的积极性又被跳动起来了。

锁定目标人群,主动搜索

人才地图:企业一般通过猎头公司和新加盟员工,收集目标企业的人才信息,包括组织架构、部门负责人和核心人才、企业目前整体氛围等相关信息,初步筛选后,通过猎头公司或朋友圈接触可能的人选。

论坛和专业社区:参与高端论坛、专业论坛区、社交圈子,同样是希望认识和接触相关领域优秀人才,主动寻找,而不是等待找工作的人群申请。

筛选:谨慎做出聘任决定

运用有效的测评工具

·工作样本测试:工作样本测试对候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟,通常测试的有效率为29%。

·认知能力测试:衡量一个人学习及完成一项工作能力的测试,通常包括语言能力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力测试,预测的有效性大概是26%。

·行为事件面谈:通过一系列对真实事件而不是假想事件的询问,了解应聘者是否具备公司所要求的能力,通常测试的有效性是26%。

行为事件面谈一般通过导入性问题探索性问题开展面谈。

导入性问题:

例如,如果你想评估求职者的创新能力,就可以问“请举一个例子,你是如何用新的方法解决一个棘手问题?”

探索性问题:

情境:这件事情发生的时间、地点、人物等背景介绍。

任务:这件事发生在什么样的情景下,你要完成什么样的任务?面对什么抉择或者两难?

行动:你扮演什么角色?你做了哪些事情?

结果:事情结果如何?你收到了什么反馈?

严格地面试官质量管理

必须采取严格的培训、认证和考核手段,确保面试官的质量管理。

Google有一个“可信赖面试官”计划,挑选擅长面试的员工进行培训,根据参与面试次数、可靠性、反馈质量和及时性等进行绩效评分,并接受监督质疑。根据历史记录,通过判断评分准确率,方便他人参考面试官信息的可靠性。

严谨的审核过程

Google的用人经理没有录取决策权,而是交给了委员会。Google的录取决策要经过三层委员会审核,第一层是部门招聘委员会,第二层委员会是公司高管,第三层是拉里佩奇。

巩固:悬千金不如礼下士

聘书阶段:感情投资,以情动人

比尔·盖茨会亲自打电话给应聘者,邀请他们加入微软,一起改变世界。

融入阶段:管理期望,提供机会

领导者则无旁贷的需要经营好融入阶段,在新人期望高涨的时候帮助他理解现实的挑战,在期望低迷的时候加油鼓劲。

2、育人:从“常规成长”到“加速成长”

找对人才,识别“高潜”

人才盘点,就是伯乐挑选千里马的过程,通过系统的工具和流程,分析、评估组织对关键人才需求和供给之间的差异。

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人才盘点三步法

人才盘点三步法

第一步,识别人才需求。

目的:核心目的是识别未来1-3年的战略对人才的需求,同时也是评估1-3年的实施战略是否可行的过程。

方法:人才盘点应该先从关键角色入手,再逐渐推广到各个角色。如果你的企业第一次进行人才盘点,可以将公司第一层(即向CEO汇报的层级)、第二层组织架构图及负责人画出来,结合未来1-3年战略,对当前组织构架进行反思。

需要回答的关键问题:结合1-3年的战略要求,现有组织架构和角色分工需要做哪些调整?哪些角色至关重要?

产出:在这个基础上,明确未来1-3年组织架构是否新增、撤销等,明确组织架构、关键角色以及对人的需求。

第二步,评估人才供给

目的:核心目的是判断现有人才供给(包括数量和质量)是否可以满足组织未来1-3年的需求。

需要回答的关键问题:结合战略和组织架构要求,当前人才在数量、质量存在哪些差距?是不可以满足未来业务的需求。

判断标准:绩效和潜力,学习能力是潜力最核心的判断依据,领导力这是预测潜力的另外一个重要标准。

产出:通过绩效和潜力两个维度的盘点,我们可以把现有人才划入9宫格,其中7、8、9格可以作为公司培养、发展和保留的重点。



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潜力与绩效

第三步,制定行动计划

目的:将人才需求和供给进行对照分析,可以看到人才差距,据此有针对的制定行动计划。

需要回答的问题:针对关键角色,如果我们决定主要靠内部培养,那么,

其一,现任人员的长处和短处是什么,我们需要量身定制什么方案加速他们发展?

其二,如何培养合适的继任者,来减少关键角色人才短缺东西?尤其是九宫格中789人才。

京东的人才盘点:领导力模型建立之后,京东开始用九宫格进行人才盘点,第一场是CXO(首席XX官)机会,盘点副总裁们。

用对方法,提高工作效率

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人才培养的内容与方法

培训课程——文化融入

为了帮助新进人才快速融入团队、了解公司做事方法、与其他同事有效协作,很多企业都高度重视新人融入阶段,投入大量培训资源帮助他们适应新的工作环境。

培训课程管理技能

很多企业在高速发展时都会面临管理人才断层的挑战,其中一个重要原因是企业过于专注业务,忽略的管理技能培养。

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阿里巴巴管理—九板斧

阿里巴巴的管理修行之路包括腿部力量(针对基层)、腰部力量(针对中层)和头部力量(针对高层),每个层级都有“三板斧”,一共是“九板斧”。

Google针对管理者的向上反馈调研,在内部帮助管理者了解员工对他们管理技巧的反馈的调研。研究人员发现好的管理者有八个特征,而不好的管理者有三个特征。

一个成功的管理者:
1、是一个好的教练
2、授权团队,不做微观管理
3、对团队成员成功和个人的状态展现出兴趣和关注
4、高产出和结果导向
5、是一个好的沟通者—倾听和分享信息
6、助理员工职业发展
7、团队拥有清晰的愿景和战略
8、掌握关键技术专长,能够指导团队

实践锻炼——培养“帅才”的相马机制

在实践锻炼的手段中,有种思路是“相马机制”,即针对那些有潜力的好苗子,设计显著扩大职责范围、工作复杂度轮岗机会,不断挑战他们的舒适圈。真正高潜力人才会将压力和焦虑转化为前进的动力,从而加速成长。

华为干部“之”字形成长、三星的“地域专家”都是采取轮岗模式,对于培养有全局事业的领军人物效果显著。

实践锻炼让“小老板”脱颖而出的赛马机制

在实践手段中,还有一种是“赛马机制”,是人才加速成长的一个可行性方案,设计一种竞赛的机制,让大家有机会竞争上岗,管理一个小团队或业务单元。(海尔小微的“官兵互选”)

实践锻炼——内部流动,激发技术牛人活力

对于自我要求很高的牛人而言,失去的挑战,工作只是一份工作,缺乏激情,少了成长空间,久而久之,甚至会离开公司。

而对于整个公司而言,进行内部人才流动有利于重新激发牛人的活力,而且不同背景的牛人可能在新组中带来全新的思路,产生出意想不到的火花,说不定能带来颠覆性的产品。

3、留人:从“雇佣关系”到“联盟关系”

多管齐下的留人组合拳

四个因素让员工决定是否离开公司

目前工作满意度:

在当前的岗位上我每天感受如何?是否满意?是否激励我在工作上全力以赴?

基本因素包括工作地点、环境、食堂等

激励因素是能够激励他们在工作中做得更好更多的因素,包括成就感、上司的信赖和授权、上司的认可和关心、薪酬待遇是否与绩效清楚公平挂钩、工作的挑战性、良好的工作氛围、公平竞争的精神机会等。尤其重要的是,直接上司对员工的影响很大,很多研究表明,员工离开公司的主要原因之一就是在于直接上司。

解决方案是设计员工调查,定期通过问卷和焦点小组访谈了解员工不满的主要问题所在,根据调查和访谈结果制定改善计划。

未来发展空间:

我所在的公司和从事的行业发展前景如何?值不值得继续在这里多干几年?

优秀人才一般不会呆在一家不能成长的企业。一般最关心三个问题:1、你我能升到多高?是否有天花板?2、如果能升值,要等多久?3、如果有升职机会多大?

领导者需要十分关心和员工的沟通,让员工对公司未来发展前景充满信心,还需要梳理员工的职业发展通道,务求让员工觉得公平和透明,靠业绩和能力可以不断往上发展。

离开公司的代价:

如果我离开,需要付出什么代价?

期权、限制性股票、递延奖金、与年资相关的福利、保留奖金、房屋低息贷款

新的薪酬待遇:

对方公司提供的待遇是否足够吸引我?

明星人才保留:从“雇佣关系”到“联盟关系”

发展联盟:

以“发展”为目的的联盟,通过公司发展和员工个人发展之间的契合点,更适合那些职业生涯早期就显示高潜力和有目标的员工。

从他们职业目标入手,理解在公司内部希望获得的经验和能力,帮助他们规划在公司内部的任期。任期结束员工可以选择规划下一个任期,或者离开公司,离开后仍是公司网络的一员,作为合作伙伴为公司提供支持,当然也可以选择回到公司。

商业联盟:当你的明星员工终于做出创业或者自己工作的决定时,你还可以通过投资或合作的方式,和明星员工保持紧密的商业合作。

4、借人:“使用”而不“拥有”

(延伸:《智慧社会》

移动互联时代,企业可以借助网络平台让社会有闲暇时间、富余资源、智能特长及兴趣爱好的人员快速聚合,展开行动,“为我所用”。

共享经济和众包——用好社会闲置资源

“E袋洗”“最强大脑”“创新中心”

粉丝经济——为你出谋划策

有明确的成员关系;有持续的相互交往;有一致的群体意识和规范;有一定的分工协作;有一定的行动能力;如“小米100个梦想赞助商”。


5、弃人:“左脑”理性决策

                  “右脑”温和处理

谨慎找人,快速淘汰(业务成本、文化成本)

基于事实的坦诚反馈,是对员工的帮助,也给他们多提供了机会。

内部轮岗:针对有能力但缺乏激情的干部或员工,找一个他有兴趣的岗位也有机会让他点燃新的激情。

转换通道:如果一个主管的专业能力不错,但是不能胜任管理角色。

光荣退休:对于创业阶段的功臣,如果不适应性现阶段的企业要求,一定要尊重、有尊严的处理,核心是解决“名”和“利”的问题。

坚定解雇:设身处地地为对方着想,把对方当作普通人,然后尽最大努力,让这件事看起来像他们赢了一样。


员工思维

从“外在驱动”变为“自我驱动”


(延伸《驱动力》平克

1、内在激励:工作本身就是激励

愿景:长期奋斗目标

使命:1-3年的达成的目标

价值观:公司推崇的行事准则

文化:公司的性格

让员工体验工作的意义和快乐

工作的意义:赋予工作梦想和意义需要公司和个人两个层面有机配合。

透明化:即时分享有用信息,让员工基于事实和数据自主决策。E“保守秘密最好的办法就是没有秘密”。

自由度:灵活安排自己的工作内容、工作时间、工作方法、工作团队有控制权。

专注力:营造一个舒畅的工作环境。

2、外在激励:牵引和发展导向的绩效管理

主流企业使用的是绩效管理系统KPI

目标设定、进度反馈、绩效考核、薪酬激励

KPI和OKR(目标+关键行为)有很多类似的地方,指标要可量化,符合SMART原则(具体成果、现实、能达到、可衡量、时限),数量要精,目标要有挑战性。

核心的差异是“考核”还是“发展”,KPI重考核,且考核结果和薪酬强关联;而OKR更多是考核参考,主要在目标的分解和实现上,导向“发展”。

这一模式将降低设定合理目标的压力——员工放下“升官发财”的压力,就会更加勇敢的探索未知的领域,工作的内在激励就会发挥出来,管理成本也会大大下降。

(延伸心理:《稀缺》《幸福的方法》《当下的力量》《英雄之旅》)

目标设定:作为努力方向而非考核依据

进度反馈:更及时、频繁、轻度,能结合数据会更理想。(延伸“游戏化”即时反馈“游戏化”杀死职场“习得性无助”

绩效评估:基于尽可能完整的信息做出判断

·掌握比较全面的信息并透明化

创造性工作的成果有非常大的不确定性,只看结果不看过程很难鼓励创新,这是意味着绩效评估需要引入更加全面的信息和视角 ,过程和结果都要看。

为了确保绩效评估的公正性,绩效相关信息要在全公司尽可能透明——有了群众的监督,才会规避作假或利用信息不对称夸大自己的业绩的可能。

·评估更加关注人才本身

当目标做得很轻时,绩效评估就需要做得很重,这意味着更加关注人才本身,而机械地跑流程。

单个管理者的判断准确性难免受到个人偏好及信息全面的局限,因此在进行绩效评估时,需要整合会议进行综合判断。这个会议往往由隔两级的高层主持,由直线经理介绍员工的情况,绩效突出和垫底要重点讨论。员工分布比例需要有适度弹性,不能机械的追求“强制分布”而忽视了个体情况。

薪酬激励:论功行赏,强化合作与创新

·业务团队和平台的薪酬结构要体现差异化

业务团队业绩可以短期体现,因此,相对低的底薪和相对高的浮动更有助于激发动力。

和业务团队不同,平台的业绩很难在短期内体现,也更难评估。对于这些人才来说,高底薪、低浮动是绕开他们过于关注“考核和短期绩效”的优雅方式,更有助于让他们放眼长期,仔细打磨平台能力。

明星人才市场付薪优于内部平衡

薪酬体系只适合98%的大数员工,而对于明星员工或团队要有体系外的特别激励,调薪更加看重人才贡献和市场价值,而不是与目前岗位的目标薪酬进行比较。

·小团队薪酬和团队结果挂钩

如果按照小团队运作,且业绩可以短期呈现,员工/团队的薪酬应该直接与所负责项目的价值/利润挂钩,而不是与公司整体挂钩。这样有助于减少“增加编制”的诱因,降低团队间平衡的考量。

·对于需要跨部门协作或公司战略级项目设置额外激励

业务团队或部门与自己团队业绩直接挂钩的时候,其中一个挑战是他们关注小我,而忽略大我,对于跨部门协作或者公司及战略举措投入度不高。

企业可以另外设置奖励,鼓励大家合作或者对战略级项目配套长期激励机制。

·尝试内部创业, 建立虚拟创业基金和创业回报

比如企业每年拨出一笔创业基金,不同团队都可以申请。通过委员或公开流程,企业决定哪些创新项目获得种子基金,再按这些项目的发展进度,分阶段投入资金或者终止项目。

变革的基因(下)—应对变革
传统与牵引、发展导向的    绩效管理模式总结与对比

3、外在激励:合作人制度和内部创业制度



变革的基因(下)—应对变革
合作人的四种形态

合伙人制度

合伙人制度的公司制度企业中,一部分股东是“银股”,通过出钱成为股东;一部分是“身股”,通过人力资本成为股东。合伙人三种主要权利:股权激励、公司控制权、身分象征。

身分象征为主:一种身分的象征,为员工的职业发展指明方向。

股权激励为主:管理者和员工主要报酬是工资、奖金和股权分配。员工持股计划对公司长远发展带来的高价值,华为在股权结构和价值分配中,只有“身股”没有“银股”这一点高度类似“合伙制企业”。

控制权为主。大量创始团队失去控制权,很有可能会让公司失去长远发展的灵魂,对所有股东都不利。因此,让创始团队以少数股份控制公司的模式(如AB股模式,B股的投票权可能是A股的2-10倍)

内部创业体制

宗毅的裂变式创业,用人民币选总经理,而且老资格的人会竭尽全力支持年轻人。


领导者和人力资源的定位和角色


1、CEO的角色和定位

心态开放,像海绵一样学习

领导人的学习能力决定了决策的质量,学习速度决定了整个企业的学习速度。

移动互联时代,经营跨界,环境变化快,学习复杂度。行业中低效、落后、痛点多的领域里往往隐藏着颠覆的机会,这一切都值得注意和思考。

扎克伯格每年都对自己设定一个学习目标,诸如学习中文、自己动手开发一个人工智能系统等,这些目标不断挑战自己的毅力、扩大自己的视野。扎克伯格也不耻于承认自己的无知,不害怕提出困难的问题,“为什么”是他最喜欢说的。

“弱小和无知不是生存的障碍,傲慢才是”。

CEO尤其需要关注如下四个角色:
角色1、战略转型的引路人
角色2、市场化网络组织的设计者
角色3、梦之队的打造者
角色4、自我驱动环境的缔造者。

角色1:战略转型的引路人

洞察环境变化:CEO应该在例行会议中将环境变化变成常规议程,保持团队对环境的持续敏感,保持战略打法和弹性,才能把公司有限资源不断投入高价值、高成长的空间。

·创新用户体验:重新构架端到端用户体验的想象力。与团队头脑风暴的时候,领导者需要引导大家更多观察和了解最终用户,识别用户痛点,再使用移动互联网技术创新优化。

·明确商业模式:确定未来的盈利模式——靠卖产品、服务、广告、交易佣金、增值服务,还是金融等。

·快速行动,在尝试中纠错:企业只要方向清晰了,就要“夺命狂奔”。因为移动时代具有快速纠错的能力,数据可以帮助你判断业务是否走向正轨。一方面要从错误中学会举一反三,另一方面要降低失败造成的损失。

·面对质疑声音,要有坚持的勇气:有时,与其更好,不如不同。一定要理解各种状况发生的前因后果,要保护新业务的成长,在面临挫折时给予支持。

·放眼长期,不断寻找倍增机会:需要引领企业看到未来,有远见的下注。富有远见卓识的CEO不为预期和短期压力所困,他心中的计划更大胆、有野心、更想象力。

(延伸:逆向管理

角色2:市场化网络组织的设计者

在市场化网络组织里,倡导小团队在大平台上进行独立作战,通过市场机制实现网络连接,每个人要充分发挥激情和创造力,自主管理。

CEO核心职责是搭建内部生态圈,明确什么职责归平台,什么职责归业务团队,什么需要借助外部战略伙伴,如何促使团队、平台,或者伙伴之间的相互协作。

CEO更重要的角色是制定内部组织生态的游戏规则,剩下的放手给不同团队自我驱动运作,依靠“无形的手”掌控全局动向。

角色3、梦之队的打造者

有了优秀的人才,才会有优秀的战略,人才质量是商业成功的先行指标。不能等到公司变大才关注人才质量问题,CEO在创业阶段就应该把主要的精力放在搭建一支“梦之队”上。

·用组合方式强化决策能力:CEO在某一方面有突出优势,但是其他领域能力、经验存在明显的短板,短期难以快速弥补,就需要通过组合方式,强化领导团队的决策能力,当然这种模式成功的前提是决策团队之间要建立相互认可的信任关系。

·让自己核心团队没有短板:需要寻找不同人才,以补充团队在新领域的欠缺,比如更懂社交营销高手、大数据算法的技术大牛,理解新时代商业模式的CFO,以及打到生态圈的商务谈判高手。

·找到技术专家,保护他们:CEO一定要找到帮助实现数据化改造的技术专家,他们的行为可能不同常人,他们会挑战企业现状,很多人会觉得很难适应,你要保护他们,这是CEO的工作。

·不断培养领军人物:市场化网络组织成功的一个关键要素是小团队领导者的能力,CEO应该长期坚持人才盘点,让高潜浮出水面,投入时间培养他们,给他们加速成长的机会。

角色4:自我驱动环境的缔造者

CEO的心胸和眼界往往决定公司使命和愿景,个人的价值观往往决定公司的价值观。

·让员工热爱工作

CEO要花大力气带领团队定义可以激发自我实现需求的公司使命、愿景和价值观,同员工充分分享信息,对员工更多的信任和授权,鼓励他们自主决策。

·重新思考绩效薪酬体系

目标设定的目的是指引全员奋斗方向,而不是博弈和限制员工视野。

在这个过程中要不断、及时地对高管团队反馈、表扬和改进辅导,而不是按半年或年度周期。

绩效评估尽可能收集完善的信息再得出结论,让员工对薪酬分配产生信任,但是不要把大家的注意力放在“升官发财”的讨价还价上。

·让员工像“小老板”一样思考和行事

移动互联网时代,对速度和创新要求需要CEO思考如何激发每个员工的创业激情,像“小老板”一样思考和行事,这需要建设一种“共担共享”的合伙人和创业激励机制。在这个时代,最出色的CEO都是善于分享的激励大师。

2、直线主管和的定位和角色

管理者定位的转变

在移动互联时代,市场网络化组织将取代管控科层制组织并成为主流,管理者数量变少,主要包括高层、业务团队主管和平台主管三个角色。权力将进一步转移给精英员工。

变革的基因(下)—应对变革
平台业务主管定位

整体定位:从“管理”转向“赋能”

打造杰出团队:从员工能力、员工思维确保团队的灵活、敏捷、创新,直线主管必须对团队建设和管理扮演主角角色,打造精兵强将。

点燃团队激情和梦想:带领团队找到与公司匹配的使命、愿景和价值观。

业务团队主管:从“职业经理人”变为“创业小老板”

业务团队主管不能再是一个专才,只管销售、产品和开发,也不是一个职业经理人,而是一个全才,更像一个创业小老板,能够在战场上独当一面。

平台主管:从“管控”转向“服务”

专业赢得信任:在市场化网络组织中,平台的能力影响着业务团队的成功概率。如果平台的能力不强,业务团队被逼着自己做品牌营销、流量采购等活动,不仅造成资源浪费,而且专业性也不一定够强。

眼光长远、系统思考:在市场网络化组织中,平台还需要负责将通用的技术模块化、重复性的事情流程化,并将需要公司长远投资、打造核心能力、提供共享服务的事情集中管理。这要求平台主管有长远的眼光、系统的思考、对本专业领域的热爱以及“十年磨一剑”的专业劲。

服务而非管控

平台和业务团队之间是建立市场化关系,定位是服务而非管控——通过平台团队的能力,为业务团队提供良好的客户体验和高效专业的服务,帮助业务团队专注主业,提高胜率。

3、人才资源的定位和角色

杰克·韦尔奇坚信“人力资源负责人在任何组织中都应该是第二号人物。”

人力资源的定位变化和角色变化

变革的基因(下)—应对变革
人力资源角色的变化

人才星探和人才教练

·人才星探:一方面,人力资源要搭建员工伯乐的渠道,因为用好这个渠道通常可以带来一半的优质人才。

另一方面人力资源还要挖掘人才聚集的目的地,主动收集目标企业的人才信息,绘制人才地图,参加专业评论或社区,认识、持续接触该领域的顶尖高手,识别他们的特点,理解他们的状态,并采取定期会议的方式,和业务主管讨论人才在哪里,他们的需求是什么,以及人才猎聘的策略。

在Google ,有一个上百人的、集中运作的招聘团队,每年有一半获得录用的Google 人就来自于这个渠道,另一半是员工推荐。

人才教练:移动互联网时代,权力正向精英团队转移,管理者的角色将越来越少依赖职位赋予的权威,领导力显得尤为重要。

人才数据分析师

数据在战略、营销、研发、信息技术、财务等领域都对改进决策发挥着重要作用,人力资源也应该像数据分析师一样,从数据和事实分析中获取价值,提供前瞻性得业务洞察。

人才体验官

候选人体验:人力资源需要特别关注候选人的体验,需要了解候选人的反馈,不断优化流程,还要培训好面试官,在面试过程中充分体现在对候选人的尊重,观察他们为公司工作的兴趣。

员工体验:为了更好发挥工作的内在激励,保留创造性人才,工作环境正在变得更加透明、灵活、令人舒畅。

腾讯:以产品经理的思维创新人力资本管理,其精髓包括:1、用户画像(真正了解员工的需求),2、用户参与(与员工共同决策)3、敏捷迭代(变快+容忍缺陷/风险)。以福利为例,如果福利的设计人员充分参与决策,就会发挥“粉丝营销”的效应。

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