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读《变革的基因》的有感

从起步到成功(找风口,市场、局域、挑战)

社会变革加剧,技术对于人类的方方面面影响正在以某个加速度演变,互联网加剧信息的流动频率和速度,移动互联网则更加深入的加剧了这个趋势,使得互联网无处不在,并在深层次的影响着原来的各行各业,深处在这个社会是你无法逃脱的,无法改变就只能接受,但是你需要找到下一个战场提前布局才有胜利的可能性,下一个战场在哪里?

数据是下一个战场,互联网和移动互联网化一个结果就是一个巨型的网已经形成,移动终端、各种设备的传感器、云存储等都在产生大量的数据,在这个网之中,人、各种设备、天气等自然环境,各种生物都成为这个网的一个接入点,贡献数据给到这个网并从这个网上得到数据。数据是下一个战场,谁可以控制这个网络甚至这个网络的极小部分,谁可以通过算法来解读数据并加以利用就会拥有未来。今天下一个战场格局已经在形成,阿里、蚂蚁、腾讯、京东、小米、360等巨头们都开始有了自己的网络和数据,数据时代DT已经来临,得数据者得天下,你是否已经准备好了或者已经做好准备?

弯道超车是赶超的唯一机会,在一场田径比赛之中,几个正常的比赛者往往是在比拼各自的体力,耐力,但是真正的胜利者往往总是结合环境因素,充分利用外在因素加上自身的努力取得最终的胜利。在一个极度扭曲的变革中的社会有点像空间扭曲学说中的虫洞,只要你找到这个虫洞或者你可以利用外在环境制造出一个虫洞,你就完全可以脱颖而出。理论上是存在这个可能性,但是真正应该怎么实际操作?

1.速度制胜,你是否比你的竞争对手在商业反应上更快?甚至你的APP、网站的访问速度是否比他们更快?你的项目研发速度是否比别人反应更快?

2.客户制胜,你的服务是否是客户所喜欢的,对他们的价值是否最大?是否还经常出现一些服务不可用?是否你的APP还在经常性比如绑卡这样低级错误?需要尽快解决这些问题,让客户价值最大化,并进一步形成网络效应,让客户彼此依赖。

3.产品制胜,你的产品真正解决了什么痛点,区别其他竞品点是什么?你的产品体验是否做到最佳,是否引导客户做出选择?最好的产品往往是极简、顺心的,是拟人的,是通人性的(懒,装、贪)。

4.技术制胜,技术是支撑产品的后端形态,但是技术也是核心优势,是否你的技术已经赶超同行对手,是否快速支撑业务而非掣肘了业务发展?如果你想把公司做到一个百年长青企业,如果你想把公司继续做大做强,技术就会成为你的长期竞争力。

通过速度制胜和客户制胜,你取的了阶段性胜利,公司也开始出现盈利,但是你其实距离死亡还只有一线距离,因为你还不够强大,你还不够灵敏,你还没有形成网络效应,所以你还需要:

1.时刻保持危机感,诺基亚和黑莓的危机其实还在继续上演,保持危机感会深刻让自己保持警觉,对自己的优劣势看的更加透彻,洞察行业的趋势,关注对手的发展。

2.保持小分队战斗,时刻保持战斗力量,随着公司盈利和扩大,部门内耗加剧,流程繁琐,一些创新开始出现路径依赖,这个时候往往就是别人开始打败你的时候,要在某些业务点继续保持小分队战斗,阿尔法特战队。

3.融入更大大生态,你永远无法做到独立生态,你需要更多的客户,你需要更低的成本,你需要别人的成功经验,你需要站在前人的肩膀上…….这样你就需要融入更大的生态。在技术上你需要借鉴更多成功者的经验甚至成熟框架,在产品上你需要融合其他供应商的产品,在运营上你需要接触腾讯,百度,360等导入流量和品牌宣传。

怎么持续成功(战略、战术、过程、结果、团队)

兵马未动粮草先行,谋胜战

经过前一个阶段的努力奋斗,公司从一个初创阶段的打造产品,拉入用户已经阶段性成功,已经初具规模,这个时候就要开始调整一些做事情的方式,具体包括:定战略,做战术,盯过程,拿结果,成团队

定战略,企业在整个市场定位在哪里,持续高利润和成长空间怎么样?这个定位是否和团队相匹配,和同行的竞争对手相比如果更加有效的执行战略?这些问题都彻底考虑透彻了,基本上也就找到符合企业的风口了。

做战术,定完战略就需要开始做战略分解,具体分解到每一个组织中的人,包括市场、品牌、营销、生成、研发、行政等方方面面的人员,战术分解需要从上到下,从下到上,大家充分理解,战略要理解到每一个人,战术要落实每一个人,这样的战术财神完整的做战术。

盯过程,没有结果的过程是放屁,没有过程的结果是垃圾。整个过程应该包括清晰的目标(要到哪里去),可落地的实施方案,可度量的里程碑(时间、交付物),并且需要确保整个团队对目标、方案、里程碑的理解和认可。在过往的经历中看到过一些项目,其中过程中基本没有文档,也没有真正可执行的里程碑,也没有最终的目标,也没有团队共识,大家可以想象这个项目结果是会怎么样的。

拿结果,结果导向是一些做管理同学经常口头说的,管理的最终目标应该也是结果,但是结果的考量不应该是感性的而是应该是理性的,是要看具体的数据的,一个项目做完结果应该是对比没有做之前的各项数据的对比,比如系统重构的结果应该是系统可用性是否增加,系统故障率是否降低,业务拓展速度是否更快,并且各项数据都是增加了多少,周、月、年的数据趋势是怎么样?

成团队,马云在评价腾百万的时候说过有愿景有使命,并且战斗过的才能称为团队,俗语也有能够称为兄弟的只能是一起同过床,一起扛过抢。在真正的项目中大家在一起为同一个目标奋斗过,挫折过,加班过,成功过也就会成就一个团队,这个团队其实更是一个最终的结果,也是整个公司最最宝贵的财富,这个财富是可以传承下去,可以深化为文化,沉淀为历史。

战略保障,组织是战略的保障,大部分人在这点会认为人才是战略的保障,其实组织才是,真正的组织是能把合适的人放在合适的位置上,并有持续激励措施,助力人才发挥,并为公司拿到最好结果的团队。

拥抱变化,引导变化,在整个社会变迁之中,唯一不变的就是变化本身,这个对于个人如此对于企业也是如此,需要足够迅速地适应改变中的商业环境和消费者习惯变化。在移动互联网时代的唯金因为还是原来的线下营销思维导致很快被大众点评所替代,诺基亚还在深陷对塞班的恋恋不舍导致被消费者抛弃。

寻找新市场新客户,守正出奇,公司原有的市场很快会出现红海,以其在红海投入大量资源去苦苦PK,不如投入少部分资源寻找新的市场和新的客户。

怎么打造百年老店(组织、文化、价值观、人才)

打造优秀的组织,找到风口其实不是一件难的事情,在2005年去做电子商务,2010年去投入做智能手机,如在2014年去做P2P,2015年去做VR和消费金融,这些判断都不难,也可以看到大量的从业者像海水一样融入。

真正困难的是能否打造一个组织,在一个企业里面,战略和组织都非常重要,但是后者往往更为艰巨,定好战略但是发展不起来,看到肥肉但是吃不到的心情大家可以想象一下。企业壁垒在于组织,组织的壁垒在于文化,这个是外人不能轻易复制,今天在外面非常多的公司都在学习阿里和华为的HRG,但是真正理解和学到的寥寥无几。

打造优秀的组织,这里面的道和术的书非常多,每个人都有非常多的理解,包括怎么去建立HRG,怎么做培训,怎么去做激励,但是我认为最重要的是在一个组织中有没有一群核心的人,当然最好高管团队,这群人就是这样的文化,就是这样的做事风格,如果这群人是待人真诚以身作则,宣导正能量,追求卓越,开发分享,透明责任那么公司的文化就会起到带动效应,如果有人是让下属996但自己到点就走,让下属周末加班但自己从来不来,部门利益至上,并且讲假话空话,这样的团队文化也可想而知。

真正的组织是深植组织内部,是依靠一群人而非单个人,是有可持续性,互联网时代的组织的要求更加明显区别于传统时代,强调标准流程但是又不拘于标准,有强烈的创新性,使命感,更强调内驱,从内心去改造。

互联网组织更加强调的人均产出,靠大量招聘员工的工厂式已经落伍,人多不一定力量大,互联网企业无法想富士康那要几万人,也无法像传统金融机构一样导致开门店网点,互联网组织要从人海战术转向精兵强将,每一个人都是一个小型的战斗队而非一个螺丝钉,并且某个关键角色的作用会更大的影响组织。

互联网管理的中心不再是规范流程,定义KPI,而是唤醒个体的能动性,内驱使命感,创新的力量。组织是否有提供有效的管理支持和资源,容许员工充分发挥所长?

项目型组织变革

组织一旦运行就会各种部门利益,并逐步形成向上文化,领导文化,导致组织僵化甚至组织内耗,真正的组织是没有组织,每一个人都是单兵战斗队,但是互联网时代又讲工作细分,所以最好的组织其实是项目型的组织方式,发布某些任务,通过方案评比确定项目负责任人和预算,项目负责人再招募成员,形成一个项目组,在项目组完成任务之后再分散到其他项目组。这样组织就是一个流动的组织,真正高效的组织,真正做到召之即来,来之即战,战之即散。

形成大后台+小团队

平台化战略是百年老店的基础,平台化可以更好的支持业务快速发展,平台也是业务的基础建设,提供最底层的水电煤,比如互联网金融行业的业务平台支付,风控,征信,会员,账务等,还有各个公司的职能平台提供人事,行政,财务,法务等方方面面支持。

小团队通过权、责、利的模式,让小团队充分自我驱动,快速决策,进而小团队会产出超额的机制,小团队就有点像战争中的特种兵突击队。

业务平台和职能平台为前方的各个业务小团队提供炮火支持,并让小团队变的精简、灵活,这样也可以极大的减少大企业带来的官僚主义。

运营、产品、技术形成上端闭环

靠产品去占据市场,靠技术去巩固市场,靠专利去防御,从小米的成功就可以看出小米在营销方式的创新,在产品方面的颠覆产生更多的营销方案,在技术研发上的长期创新又更好的支持了产品和营销,三者紧密结合,形成良性循环。

自我革命,自我否定,凤凰涅槃

最大的敌人,就是我自己,对于组织也是如此,随着市场格局变化,人才情况变化,企业本身的定位也会出现变化,原来一夜之前的全部正确的决定全部不复存在了,我们需要重新再来。

我们需要承认我们会犯错误,我们会在业务决定上犯错误,我们会招聘上犯错误,因为某个人的背景优秀而招聘,因为某个人过往经验比较优秀而招聘,但是来了之后对于原有问题没有解决,反而出现新的问题,我们需要用于面对这个问题,深刻去反思其中的原由,并对于错误做出彻底的修正。

找人和留人

管理三板斧其中一堂课就是Hire And Fire,怎么找到最佳的人,怎么让他们留下来发挥最大价值?

学习能力,是否还在持续学习?是否还在关注周围的新鲜事物?是否写的方式,推荐的方式贴合当前主流趋势?任何好的员工和高管都是需要持续不断的学习再学习,包括去都EMBA、课外分享培训,如果某些高管还是停留在10年之前的方案上,不参加行业交流峰会,其学习能力可想而知,只能为公司带来out的过时的方案,从而拖累公司。

会学习的人往往会有一个很好的开放性的心态,敢于挑战,会反思总结,尤其是反思别人和自己的失败经验教训。

激情,有一颗成就事业的心,有做非凡事情的面向,相信平凡人做非凡事。要有梦想,主要我们有梦想、激情和不断的努力我们就可以到达成功的彼岸。有激情的人还会持续的影响到周围的人。有激情明显特征就是有强烈的自驱力,对工作热爱,有勇气接受挑战。

价值观,价值观是最重要的事情,高绩效是依赖文化场景而产生的,大家彼此遵守的共同的东西就是一个企业的价值观,价值观教育我们什么是好的,什么是不可以的,并加以指导和要求,看过某些公司的高管竟然在公开场合去教育一线员工怎么拒绝其他部门的正常需求,并且教一线员工怎么去拖延,误导,这个明显就是违背诚信的价值观,对于整个组织的伤害表面看不太明显,实际损伤是巨大的。

要想长期留住人才,还是需要对人才有明确的判断,怎么是好的人才,帮助公司解决当前问题,带来新的业务价值,并在团队成长上有价值这样的人才就是一个优秀的人才。但是怎么留住他们呢?

人才盘点,通过人才的某个范围的公开讨论,案例和数据对比得出人才的结果评价,对于人才盘点制定出后续的培养计划,培训计划。

发展空间,为优秀的人才留足发展空间,管理者十分关注员工的沟通,定期和员工沟通职业发展通道,要让员工觉得公平和透明,靠绩效和能力可以不断的向上发展。

内部转岗,也可以在内部建立人才流动的机制,让优秀的人才可以在公司内部人才流动,找到更好的位置而非往外发展。

联盟关系,对于高管人员,现在已经是一个合伙人时代,在律师事务所等也是按照合伙人来建立联盟,对于公司的高管而言也应该如此,让大家的利益捆绑的更加紧密一些。此外还有期权、RSU、递延奖金等措施。

写在最后的感悟(心态、经验)

做一个企业是困难的,读变革的基因里面讲了很多知名的案例,这使的我也想起我经历过的很多失败案例,有一些是我亲身经历,有一些是我近距离的观察,这些失败的案例只要我一开始想起就会历历在目。

人生是一场无法完成的修炼,企业何尝不是如此,我们可能永远无法找到最好的解决办法,但是我们永远抱着不抛弃、不放弃,乐观的态度,保持激情,永远学习,时刻反思自省,总结自己和别人的经验,站在巨人的肩膀上我想我们总是能够找到当下最佳的路径,从而迈向成功之后,当我们到达成功的彼岸往会看的时候,我们那种历经艰辛胜利的喜悦,那种劫后余波兄弟在的感慨,那种攀上高山迎风吹面才是最大的成就感吧,继续向前,前面还有更大的挑战。

2016/10/7下午,写于上海某咖啡厅

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