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做市场前,这些问题想清楚没?

做市场前,这些问题想清楚没?

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文/卞海峰

做市场前,你有没有想清楚你在为谁做市场,这个市场有何目标,完成这个目标要做哪些事,哪些优先级更高,做这些事所需的预算。

我想,大多数人是没有想的那么细的,他们的逻辑是:对手在做这个市场行为,我们也要做,或者凭空想出个idea,然后就要做。

就像上周有人找我做H5一样,跟我说他们老板很重视微信渠道,想做一次H5传播,那种大创意,千万级互动量的H5,让我给出个方案。

根据我做互动传播的经验,这不是什么问题,抓住“愚人节”时间节点,搞个整人游戏分分钟千万互动量,前提微信不封杀链接。

做市场前,这些问题想清楚没?

整人算不算大创意?至少我没看过用整人游戏形式做传播的,这样的游戏既有互动性,还具备传播性,还能将要传递的信息传递在无形之中。

别跟我提用户反感,反感是种短暂的情绪,记忆是持久的,这两者不矛盾。就连文案,我都能拈手即来:说说真心话,是朋友就进来看看。

但这样的H5意义何在?如果你要的是品牌曝光,可能还有点价值,如果你要用户购买、下载,建议还是歇歇吧,即使放上链接也无用。

这是典型的给老板做市场的人,这类市场人老板要求做什么就做什么,没事还找点事做,刷刷存在感,但市场部真的是给老板做市场吗?

市场部不是在给老板做市场,而是给用户做市场。

我们的市场行为应该以用户(目标市场范围内)为中心,去打动他们,影响他们,而不是我想做,老板要做,对手在做,应该是用户想要。

要知道,市场之所以存在无非是三点,人、欲望、利益,人愿意为满足欲望支付利益。这是一套完整的逻辑,先有人,再有欲望,然后是利益互换。

做市场前,这些问题想清楚没?

譬如小米5上市,想要做游戏手机(手机主要用于玩游戏)市场,宣传3D游戏负载与渲染功能,让爱玩游戏的这部分人换机。

那我们H5的设计可能是这样的,要反应出现有手机跟不上游戏发展,玩不了大型3D游戏,是落后的,那我们可以用跑分软件改成互动游戏。

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文案主标题为“你能玩到100关吗”,游戏结束文案为“你的手机太差,落后于x人”,“你的手机还不错,超过x人“等,再加入朋友圈排名与分享机制。

整个H5里面不提小米,只说用户期望的结果,只对目标用户去说,要让用户察觉自己手机被淘汰,还有更好的体验等,采用暗示方法。

再通过口碑方式,结合新闻报道来影响这类群体,加上直击他们痛点解决方案的广告,在他们身边形成全方位声浪,刺激他们欲望,令让他们换机。

那么,老板要你做的,自己凭空想的,或者是模仿案例的,没事找事做的,符合这个逻辑吗?我们市场行为的动机,符合这个逻辑吗?

还有个问题,为什么有人按着这个逻辑做了很多,却看不到效果。

我有个做家政(O2O)朋友,常年组织线下活动,组织各种联合营销,都是在为用户做市场,但他们的业务几乎没有任何增长。

就拿前两天,他们组织的夜店活动来说,只需要转发H5就可以参与,去的都是20来岁的小孩,都不是他们目标用户,这能有效果也是见鬼。

做市场前,这些问题想清楚没?

我们把这样天天做,但没效果的市场行为,定义为不科学营销。

相对应的,有效果(可以促进业务)的市场行为,就是科学营销,也就是接下来,我们将要带给大家的营销思维和方法论。

科学的方法应该是,先制定一个市场目标,再将市场目标拆解成具体的市场行为,再从行为拆解为具体的动作层(也就是文案怎么写)。

提到市场目标,这是个令很多市场人尴尬的问题,就是市场目标都是老板指派的,有的是拍脑袋拍出来的,还有的甚至没有目标。

做到市场第一,领先对手、纳税多少、养活多少人等等,这些都属于没有目标,因为完全不符合Smart原则,你还是不知道如何做。

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合理的目标应该是:

具体的(是用户还是销量)

可衡量的(具体的数字)

可实现的(不高不低的指标)

相关性的(与业务关联)

有时间期限(何时结束)

如果老板硬是给你订目标,虽然不科学,但也有解决方案,直接移到“五”。如果还有商量的空间,或者你可以做主,请往下看。

市场目标应该不是拍脑袋来的,通常有以下三种方法:

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a。成本驱动法

成本驱动法很容易理解,根据企业经营所需利润制定市场目标,用成本驱动法制定市场目标通常会比较关注客单价、毛利率,以及企业所需利润额。

假设小米每年固定支出1亿,客单价1000元,毛利率30%,请问小米每年要卖出多少部手机,这是道小学数学题,也是市场目标算法。

其实这也是拍脑袋,但至少比没有逻辑的拍脑袋要好些,至少保证了企业正常运转,没有亏本,至于是否可执行是个问题。

b。类比法

类比法相对复杂些,我们需要抽象历史推广,若没有历史,则需要结合经验或小规模测试(收集数据)后抽象,再加上期望指标即为市场目标。

用类比法制定市场目标,需要经验和历史数据推演,同时也需要考量到市场环境变化,但该方法得出的市场目标是基于假设而来,变量较多。

假设小米去年GMV1000亿,按同等资源匹配,今年估计增长20%(1200亿),但市场环境较好加上小米之前产能过剩10%,所以今年1300亿。

这是靠经验驱动的方法,不可复制,不建议大家学习。

c。数学模型法

数学模型法需要找到影响企业利润的关键数值,然后将数值之间的关联转化成公式,再带入企业目标利润,则可算出市场目标。

需要关注的是媒体单价、媒介变化、渠道变化,内部注册转化率、交易转化率、客单价、毛利率、二次留存率、多次留存率等多项指标。

与成本驱动法相同的是,他们都基于投入产出比(roi)来推到目标,只不过数学模型法看的更长期,成本驱动法不利于企业扩张使用。

假设小米客单价100,获取交易用户成本200,平均复购2.5次,即使200元获取客户,也是盈利50元的,这个就需要拉长计算周期和观察用户后续行为。

模型法与目标拆解相似,可用相似手段得出模型,后续带入变量即可得出市场目标。反推即可,一个是分母到分子,一个是分子到分母。

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我们还要拆解这个目标,否则还是不知道如何做。

所谓拆解目标,就是将市场目标转换为具体的策略指标,要展示多少次,要多少个发布会,要多少粉丝,多少互动,多少采访等等。

也可以这么理解,完成这个目标,我们需要做哪些事,完成这些事需要做什么,做这事需要什么方法与资源,方法能否优化。

通常我们采用目标树拆解市场目标,树干为企业目标,树枝为市场策略与目标,树叶为市场动作层与预算,好的市场动作层可以省预算。

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假设雷军说今年12月30前要出货1亿部手机,做到2000亿营收规模。这只能是企业目标,可能还谈不上是个市场目标,所以我们需要转换目标。

1亿部手机,每年会出一个新款,其余都是老款存量,按过往历史,新老款占出货的比例为7:3,也就是要卖7000个米5,3000个其他。

根据过往数据,卖出一部手机需要0.4个人购买,1个人购买需要由2个活跃粉丝转化,1个活跃粉丝需要有2个普通粉丝转化,1个普通粉丝需要有20次广告展示、需要0.1次深度了解,就这样不断拆解,拆解到动作层。

最后得出出货1亿部手机,需要4000万人购买,8000万活跃粉丝,20亿次广告展示,30万次深度了解,10万人议论等等各种策略指标。

至于动作层,则是诸如H5这样的事情,假如H5的天花板则是2亿次,完成30亿次展示仅靠H5是不够的,则需要其他动作层配合完成目标。

就像只有广告,没有公关,也是不行的,你前面广告打得好,当用户有欲望的时候去百度一搜,全是你的负面,则会影响转化。

我们在选择动作层的时候,要列出大多数动作层(抽象),估算出各自的效果,然后选择投入与产出较高的方式,而不是只有一种动作层。

这也是很多市场人会有的问题,他们列解决方案,通常只有一个,没有筛选的过程,更没有思考多种动作层的利弊,这个可以用SWOT来分析。

做市场前,这些问题想清楚没?

分析后我们可以得知市场要做的事,需要的资源,这样就可以算出预算,在这个时候,可以选择自己做,也可以选择供应商帮助执行。

要知道创意这回事,还是供应商做的比较好,这本不该是市场部做的事情。

最后对本文进行一个核心提炼。

1、H5做的再好,和你有什么关系?文案写的再好,和你有什么关系?公关再好,和你有什么关系?那只是虚假的繁荣。

2、做市场不是为老板而做,做自己而做,而是为用户而做,不是为了做个好玩的活动去做活动,而是为了实现一个目标去做活动。

3、市场目标不是拍脑袋的,这是一道数学题。最关键的是,我们的市场目标要是具体的、可衡量的、可执行的、相关的、有时间限制的。

4、市场目标制定通常有三种方法,分别是成本驱动、类比法、模型法,其中模型法是最合理的,与目标拆解相反的操作方法。

5、目标不是孤立的,还需要对其拆解,这样我们才能知道自己下一步做些什么,将目标拆解到动作层,通常我们使用目标树来拆解。

6、需要思考完成策略层目标有哪些动作层,为什么选择某一个动作层,而不去选择另外一个,要思考整个过程,通过SWOT筛选。

7、既然都已经知道做什么,配置什么资源,预算就好提多了,这样无论自己做,还是找供应商都可以很快去执行这个目标,而不是一直观望。

当我们在讨论如何打造百万粉丝的时候,有没有想过为什么要做吗,本末倒置的市场部是不是大多数,做市场前,这些问题你真的想清楚了吗?

最后声明下:本文所有涉及小米内容均为假设,如有侵权请出示正规律师函,出示后即可删除,也没有为小米打广告,因为没收钱,不过要是可以的话,可以付钱给我。

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