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如何通过‘客户开发’做出客户喜欢的产品?看看背后的行为心理学分析

编者按: 为了避免浪费数月时间和数百万资金开发没人使用的产品,产品开发过程中做好客户开发工作就显得至关重要。本文作者 Cindy Alvarez 现任 Yammer(微软收购)用户体验和产品设计总监,同时也是 Alchemist Accelerator 公司的团队顾问,她最擅长的领域就是做客户开发。通过客户开发,你可以更好地了解客户的行为,他们需要解决的问题,他们遇到的阻碍,以及他们喜欢什么样的产品,从而开发出用户真正需要的产品。

人是很难预测的,人也是动物。而这正是那些基于理性假设去吸引客户的创业公司所忽视的地方。记住,人们通常会购买自己一无所知的昂贵葡萄酒。他们不会花 2 美元去购买一款有用的 App,反而愿意会花 30 美元打车上班。当人们面前的选择越来越多时,他们的这种行为只会加剧。

在这种大环境下,公司是不能依靠消费者基于明显的诱因去做出简单直接的决策的,公司也不能依靠自己去了解到底是什么促使消费者选择购买、下载或使用一款产品的。这就需要公司去进行深挖,直至深入 “行为经济学” 的领域。而这正是 Cindy Alvarez 最擅长的地方。Cindy 现任 Yammer(微软子公司)用户体验和产品设计总监,同时也是 Alchemist Accelerator 公司的团队顾问。此前曾就职于早期和中期创业公司以及财富 500 强公司,帮助他们将客户开发深深地融入到企业文化和产品开发流程中。Cindy 对如何了解消费者行为背后的原因以及他们真正的需求有着深入独到的见解。

行为 + 经济学 + 找到客户

如何通过‘客户开发’做出客户喜欢的产品?看看背后的行为心理学分析

之前,有一群经济学家想通过利用理性的标准来预测消费者和市场的行为,最后他们发现这是行不通的。这些经济学家发现,消费者的行为是受到他们认为的 “所谓的无关紧要的因素” 所影响的。而这些无关紧要的因素无处不在。

他们中的大多数将其与认知心理学联系在一起。后来发现,我们的大脑会默认保护我们免受外部世界伤害,这也是为什么在我们身边有很多小事情同时发生时,我们可以专注于其中的少部分事情。我们的头脑已经进化到知道走捷径,对那些我们认为重要的事情能够做到瞬间及时反应。这对于那些试图逃脱剑齿虎的人是个好消息,但对于那些做出细微产品决策的人就没那么好了。客户开发其实就是建立一个愿意购买你开发的产品的市场。理想情况下,这在你辞职全职创业、融资甚至开发产品之前就已经发生的事。对于绝大部分创业公司而言,最大的风险不是技术上的风险,而是是否会有用户愿意使用和购买你的产品。

认知心理学对客户开发双方都是有影响的。它决定了客户真正想要的东西(或他们认为他们想要的东西),同时也会深深影响公司如何获取这个信息。对于很多人来说,客户开发工作是一项非常让人紧张不安的工作,因为你无法预测你从中得到什么。

根据 Cindy 的经验,创业公司在访问潜在客户时,他们通常会想努力去识别和确认一些对于他们自己对于所在市场、要解决的问题和解决方案已经确信无疑的东西。这其实是一个潜在的灾难性错误。不过这个问题还是可以解决的。

如果你真的想了解人们的痛点究竟是什么以及是什么驱使他们做出决策的,你必须通过间接的方式接近他们,因为人通常是不擅长预测自己未来会做什么事情的。你必须意识到大部分人都会存在的一些固有的偏见,只有这样你才能设计一套能消除固有偏见的客户访问问题框架。否则的话,你是无法了解客户的真实需求的。人们虽然认为他们如实回答了你的问题,然而这些只是表面上的,客户说的和他们真实需要的很有可能并不一样,如果你信了这些表面的东西,你很有可能会开发一款人们不会使用的产品。

对于你要解决的问题是否真的存在,你对此必须诚实地面对自己,如果存在的话,你是否有解决问题所需要的工具和机会。

下面,Cindy 列出了人们存在的坏习惯、人性的弱点、错误判断和本能反应,正是这些东西决定了我们的所思和所做。同时她还分享了公司如何利用这些知识来为用户提供他们真的需要的产品。

证实偏见:你的头号敌人

证实偏见的意思是,当我们在主观上支持某种观点的时候,我们往往倾向于寻找那些能够支持我们原来的观点的信息,而对于那些可能推翻我们原来的观点的信息往往会主动忽视掉。而这正是绝大部分创业公司都会存在的一种偏见,他们深信自己的观点和产品,对可能会否定自己产品的任何信息都会视而不见。

证实偏见主要是通过以下几种方式表现出来的:

  • 只和那些赞同我们观点的人交流。
  • 将那些无赞同我们观点的人视为白痴或仇敌,并不与之交流。
  • 只问那些能支持我们的设想的问题。

如果你问一个人他是如何选择和确定使用某一个产品或服务的,如果他的回答和你之前的设想一样,这时你肯定会很兴奋。这时你肯定不会问一些对立面的问题,如:“产品上存在的什么问题可能会让你决定不会购买这个产品?” 问这类问题是比较危险的,因为对方可能会回答一个你无法修复或无法立刻修复的产品问题。

要想让公司创始人和产品主管记住他们是很容易就会陷入这种证实偏见,这是需要他们做到非常谦卑。对于公司创始人,自己的公司就像是自己的孩子一样。没有人希望听到别人说自己的孩子丑。但是你必须要选择去听。你必须学会转变之前面对投资者或应聘者时那种对自己的公司产品绝对肯定的思维方式。你必须站在中立的立场上和客户交流,如果客户的一些说法和你自己的设想相矛盾,要如实记录下来。

即使你无法彻底消除这种偏见,也没关系,只要你能不断提醒自己这种偏见的存在,这对你也会很有帮助。可能你喜欢 Plan A 胜过喜欢 Plan B,这时如果你提醒自己可能存在的这种偏见时,你心里就会问 Plan A 是否真的比 Plan B 更有说服力,还是自己存在的证实偏见在作怪。同样的道理,如果你访问的客户里的所有人都说你的产品非常棒,他们绝对会使用的,这时你就要注意是否是由于你设计的提问问题容易引起对方的赞美。

对于这个偏见问题,Cindy 分享的一个最重要的窍门是:在每一次做客户开发交流的时候,都要随身携带一本记事本。尽可能全面、客观地记录交流的所有内容,包括那些与你之前的设想相矛盾的内容,做客户回访交流的人和做记录的人不能是同一个人。

在 Cindy 所在的微软团队中,通常是一个设计人员对用户进行回访交流,一位工程师负责旁听记录。在很多 Cindy 指导过的其他团队中,通常是产品经理负责客户的回访交流,工程师负责记录。一般情况下,产品经理通常深信自己指导客户的真实需求,而工程师可则不是。产品经理可能会说:“我认为他们真的非常喜欢我们的解决方案。” 而从其它视角旁听了交流全过程的工程师可能会回复说:“我认为客户只是出于礼貌才这样说的,这一点我很确定。” 通过这种方式可以消除大家心里存在的偏见。一位优秀的产品经理通常会深入分析记录者所记录的内容的,即使有时需要承认自己是错误的。

事后聪明式偏见

这也是一个行为经济学领域的概念,存在这种偏见的人经常会这样说:我早就知道是这样的,或者我早就知道这种方法是可行的。

如果你不把之前你自己被证明是错误的情形都记录下来并自觉纠正错误的话,你会很容易忘记这种偏见的存在,尤其当你的产品最后获得成功时更是如此,你会想自己的直觉太准确了。这会坚定你已有的信仰。这听起来很不错,但是当你下次推出新产品或是进军一个新的市场时,你便会跳过或者不重视客户开发环节,因为你会想既然上一次的判断是正确的,这次肯定也错不了,所以不用担心那些东西。这就是典型的事后聪明式偏见的体现。这种偏见在每个人身上都有可能发生。我在微软经常听到有人这样说:“过去的 30年,我们一直是行业的领导者。” 听到这样的话我就会心想:“以后可不一定了。”

要想消除这种偏见,最好的办法就是在发展的过程中学会记录,将那些自己曾转变过立场的情景和做出的错误假设都清楚地记录下来并确保能够轻易搜索到。这样当你未来推出类似产品的时候,你可以回头回顾自己过去曾经做过的所有错误的假设,从过去的经历中学习能够让你在未来走得更快。

在 Yammer 公司总部内部,有一面墙,公司的一位技术经理会将自己团队过去一年做过的所有产品测试情况都贴在这面墙上。他用绿色代表成功的 A/B 测试,用红色代表失败的 A/B 测试。你在这一面墙上就能清楚地了解之前做的哪些假设是错误的,这非常有用,它能有效提醒所有团队成员要保持灵活性,并优雅地接受必须的变化。

我们都是聪明人,我们了解自己的产品,也了解我们的用户,但最后我们依然搞砸了。如果你认真分析了过去搞砸的情景,看你是在什么时候发现行不通并开始调整转变的,或是在什么时候开始相信新的东西的,你可以将那些经验教训运用到现在和未来的发展中。你知道自己也是会犯错的,所以你会一直保留一种实验的心态,避免陷入事后聪明式的偏见里。

如何通过‘客户开发’做出客户喜欢的产品?看看背后的行为心理学分析

支持性偏见

我已经做了这个决策,所以我会不惜一切代价为我的决策进行辩护。 这个说的就是支持性偏见。一个非常好的例子是:你花了很多钱买了一辆车,但是这辆车的某些地方是你讨厌的,尽管如此,你还是会一直开这辆车,而且会想法设法证明自己购买这辆车的决策是正确的,因为你如果不这样的话,你就会被认为是一个买了一辆烂车的白痴蠢货。

在客户开发与交流的过程中,这个偏见的影响很大。如果你问别人他们目前是使用什么工具解决目前遇到的问题的,即使他们目前使用的工具方法他们自己都不太满意,他们还是依然会捍卫自己当前的工具的合理性。在外人看来,他们目前采用的工具方法蠢爆了,但他们还是不会承认这一点。

比如你问一个营销人员,问他是如何做邮件营销的,他将自己做邮件营销的所有步骤都告诉你,每做一次需要花大半天的时间。他们的邮件营销方法太麻烦,你心想他们是不是疯了。这时你希望将自己更好的邮件营销解决方案销售给对方,虽然你的解决方案比对方正在用的要好很多,但想让对方使用你的解决方案也并非易事。对方已经习惯目前的邮件营销工具和解决方案了,在他们看来,邮件营销就应该是这样做的,所以让他们换一个新的邮件营销解决方案比什么都难。这都是支持性偏见在作怪。如果你让对方给他们目前使用的邮件营销解决方案打分的话(1 至 10 分),他们可能会打 8 分。如果你问他目前的解决方案中有什么需要改善的地方的话,他们只会给出表明性的毫无帮助的答案。

要想成功进行客户开发,你需要问那些能让客户避免陷入支持性偏见的问题。还以上面的邮件营销为例,你可以问下面这样的问题:

  • 假如有一位新同事要加入你的团队,而你想帮他加快发送营销邮件的速度。这时你会给什么样的建议呢?
  • 在目前的邮件营销工作流程中,如果让你必须选一个你认为有待提升的地方,你觉得这个有待提升的地方在哪里?
  • 如果你的老板在没有和大家讨论的情况下就擅自决定使用一款新的邮件营销工具,对于学习使用这款新的工具,什么地方是最让你恐惧的?

之所以建议问上面这三个问题,其实是各有用意的。当人们在给新同事提供建议的时候,他们希望自己提的建议是有帮助的这种意愿将压过他们内心存在的支持性偏见。当你要对方选一个目前使用的工具中有待改进的地方时,这会让对方继续相信自己目前使用的工具流程是 ok 的,同时能够让对方如实揭露目前工具中最糟糕的地方。

双曲贴现(非理性折现)

双曲贴现的大概意思是,人们宁愿要金额较小的眼前酬劳也不要金额较大的日后报酬。简单来说,大多数人会选择今天拿 20 美元,而不是一年后的今天拿到 100 美元。你想减肥,但旁边就有一片美味的芝士蛋糕,相信很多人都会抵制不住美味的诱惑。在理想的世界里,我们能抵制所有的诱惑,想减肥的不会去吃蛋糕,而会选择吃沙拉,最终成功减肥。我们认为我们能做到,但实际上,我们在预测未来和进行权衡方面做的太糟糕了。理想很丰满,现实很骨感。

我们经常会说我们打算做某件事,但我们是不会做的。我们通常会制定一些任务目标,比如每年跑步半小时,每天早晨冥思 10 分钟等,这听起来很容易,其实一点也不容易。

如果你将这种思维方式应用到产品中,你会发现人们一般是如何默认对他们当下最有利的产品的。双曲贴现很好地解释了在 TiVo 这种先进的数字录象设备出现之后,很多人依然选择使用 VCR 录制。TiVo 能够让你不管有多忙,都可以按自己的兴趣选择录下和筛选喜爱的节目,在方便的时候观看。尽管如此便利,但很多习惯使用 VCR 录像的朋友可能会说了,TiVo 听起来确实不错,但自己刚学会使用 VCR 录制,现在用 VCR 更舒服。所以说,人们通常过于注重短期的满足而低估未来的收益。

在这种情况下,你如何才能让客户如实地说他们未来会做什么呢?你如何能准确地预见他们未来的行为呢?这时,不要再问客户他们未来会怎样怎样,只问他们过去做过的事情。

假定人们改变过去行为的能力为加减 5%的话。如果一个人过去每天跑步最多大概 2 公里的话,那么你让他明天跑 2.3 公里,这是可能的。但是你别指望他会报名跑马拉松。即使这个人告诉你他肯定会报名跑马拉松的,你也不能轻信。要想知道对方是否会真正报名马拉松,最好的方法就是看他过去一周跑了多少,过去一年参加了多少次赛跑。如果答案是零,他才刚刚开始准备跑步计划的话,那么他对自己未来行为的预测很难准确。

Cindy 建议问类似下面的问题:

  • 在过去的一周里,你做 X 事的频率是多少?
  • 你上次做 X 的时候,花了多长时间?
  • 你们的团队上次做 X 的时候,需要有多少人参与其中?

你需要做的是获取过去的量化数据,历史数据是不会欺骗你的。

人们对来自他人的负面评价通常是非常敏感的。人们大都想美化未来的自己,并相信自己有能力实现制定的目标。所以一旦发现过去的行为与未来目标相悖时,他们便会极力辩护,甚至为之撒谎也在所不惜。所以在问问题的时候要特别注意,你要让对方能如实回答你的问题,即使答案可能没那么完美。

举个例子,不要直接问对方是否允许小孩玩 iPad(小孩玩 iPad 在这里被认为是一个消极行为),要这么问:在过去一周,他们的小孩有几天是在玩 iPad 的。对于这个问题,大部分人会如实回答的,因为你在这个问题中已经暗示了亮点:一是答案不可能是 0,二是你问的其他人的答案也不可能是 0。再以前文说的邮件营销为例,你不要问做一次邮件营销需要花多长时间,而是问做一次邮件营销所花时间超过 6 个小时吗?通过这么提问,对方一般会如实回答,而且对方不会因为你的提问而让他自我感觉非常糟糕。

如果你让人们在 “要诚实” 和 “被人视为优秀” 两者间进行选择的话,大多数人会选择后者。所以不要讲人们置于这种选择的情形下。

如何运用

了解了客户普遍会存在的偏见和快速解决对策只是其一。大部分成功的创业公司都会让这些信息从一开始为自己服务。你目前能做的最有效的工作就是以正确的方式从与客户的交流中获取数据。这可以归结为说故事的力量,让它成为团队的传统。这是什么意思呢?

在与客户交流的时候,你一般会将客户说的内容总结概括为一些要点,以求做到简洁明了。然而,你如果要想让这些内容真正持续地发挥作用,你就要思考如何将这些信息以讲故事的方式呈现出来。

为了让故事更有趣,你会在里面加入哪些细节内容呢?这些细节内容其实都是有用的信息,之前为求简洁,你反而将这些信息都忽略掉了。在一个故事里,对于新发现,你会这样叙述:“我们过去一直相信世界是那样的,如今我们了解的的新信息告诉我们,世界原来是这样的,所以我们接下来会做这样的事…”。

举个例子,“我们过去相信,客户公司里的 CXO 级别的领导在公司里推荐使用 Yammer 对我们非常重要,如公司 CEO 在公司内部群里说 Yammer 是一个非常有价值的工具。这没错,但在我们和很多大公司里的员工交流后,我们发现,CEO 下面有太多的级别。如果公司 CEO 喜欢 Yammer,但公司里的普通职员 Jane 的直接上司认为使用 Yammer 是纯属浪费时间的话,Jane 这时也是不会使用 Yammer 的。所以我们需要确保我们的产品在公司内部的一些小团队层面能得到很好地使用,同时让 Jane 的直接上司这些人能了解 Yammer 的价值。”

所以建议都按照上面的框架来完成你的客户研究报告,让它更有趣、也更难忘。在公司快速发展过程中更要如此,因为在这个过程中,大量细节内容都会遗失,最后的结果是,这会让公司其他人员感觉到产品团队好像一直在改变想法。这不是一件小事。如果人们不了解公司的愿景,或是不了解产品如何和为何会这样开发产品时,他们便会产生离开的念头。

故事可以用来分享而且容易记忆,故事可以将一些数据以每个人都能理解的方式呈现出来,这样大家便能团队一致。如果大家了解了背后的推动力的话,他们就能接受产品方面做得转型和调整。

指定一个人专门负责管理客户开发工作流程是非常有益的,他会负责将访问客户时记录的内容整理成一个个故事。这个工作的另一个延伸内容还包括 ‘旁听和打断’。什么意思呢?在 Yammer,Cindy 就曾是负责塑造和增长客户基础的人,凡是会讨论到客户的会议,她和她的团队都会参加。“我们会坐在会议室里,一旦他们做出了错误的假设,我们便会一一指出校正。即使偶们手里没有数据,我们也会说:‘那听起来只是一个假设,我回头会和客户交流,看是不是真是这样。’”。

像这样擅长客户开发可能会让你变得讨厌或者说不招人喜欢,但同时也会让你在公司里变得至关重要、无法替代。

打造一个富有洞察力的文化

在早期,你可以利用上面这些行为经济学方面的知识来打造一个更富洞察力的文化,让每个人都能深入理解客户真正需要的东西,而不是客户嘴里说的他们需要的东西。拥有这种文化的公司,才能打造客户意想不到但真正喜欢的产品。那么该如何在公司内部营造这种文化呢?

首先,你要自己先成为这方面的专家。Cindy 自己就会经常参加和组织一些客户开发方面的活动和会议,大家可以各自分享自己客户开发方面的故事、遇到的挑战,同时头脑风暴出解决方案。同时要跟上趋势并积极向行业内有影响力的大牛学习。

其次,如果你的公司还在产品开发前期或是公司规模还非常小,这时你可以多向朋友求助。比如,如果你的公司只有你一个人负责客户开发工作,在你做客户拜访的时候,你可以拉着你的一位工程师朋友陪你去,权当帮忙,让他帮你记录笔记,以更加客观地记录交流的内容。

最后,在公司加入了越来越多面向客户的员工时——销售、客户成功等人员,对于那些积极努力将自己从客户那里获得的高质量反馈反馈给产品组的员工,要予以适当的奖励。据我了解,很多公司的产品经理是这样回报为自己的工作提供支持的优秀客服代表的,他们会主动加入他们一起接听客户咨询电话,或者主动分享新产品的预览功能截图,主动分享更多信息其实是一个很大的激励奖励。随着团队规模的扩大,工作做得好的员工得到的关注就会越多,这能够促使他们更加努力地做好本职工作,形成一个良性循环。

本文编译自: firstround.com ,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5044832.html

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