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他们之所以是CEO是因为“不做什么”

大佬们为啥喜欢说“不”?

一次科尔尼管理咨询公司CEO罗德侠(Paul Laudicina)来华访问,我问:“可否用一句话说明白,企业如何保持长期成功?”这位曾在联合国、美国国会任职多年的战略管理专家语气微顿,然后说出了四个字:“不撞冰山!”

类似的案例还真不少:西点军校有一个著名的荣誉准则——不撒谎、不欺骗、不偷盗、也不容忍看到别人有前三种行为。巴菲特有“三不”原则——不负债、不做空、不懂不做。松下幸之助被记者问及成功秘诀时说:“下雨打伞”。“为啥?不被淋湿啊”,他笑咪咪地答道。

“不字诀”何以广受大佬们追捧? 因为企业规模一大,名气一响,挑战已经不是“做什么”了,而是“不做什么”。

进一步说,就是企业在确定了“做什么”(战略方向)之后,同时定义出“不做什么”,划上一条红线进行自我约束,不越界,免得象李叔同所说的那样:“偶一恣行,而获小利,后乃视为故常,而恬不为意,则莫大之患,由此生矣。”

他们之所以是CEO是因为“不做什么”

“底限战略”可以免撞冰山

我将“不”字诀称之为“底限战略”,从诸多案例来看,底限战略是一种非常有效地辅助型战略,其妙处在于,它清晰地划定了战略执行过程中的边界,有利于规避“撞上冰山”的大风险。

来看一个案例。王石创业之初,就为万科定下了一个“底限战略”——不行贿。王石认为,要对官员进行“善意假定”,假定官员清正廉明、不腐败、不受贿,然后用正当行为去引发他们的精神共鸣。后来的事实证明,“不行贿”帮助万科数次躲过了“冰山”,在中国房地产业趟出了一条专业主义路线,最终成为了全球最大的住宅开发商。

再比如,华为进入快速发展的轨道之后,任正非制定了管道战略,同时辅之以“不做成吉思汗”的战略思想。管道战略是一个既强调“做什么”同时更强调“不做什么”的战略。在该战略下,华为聚焦人与人、人与物、物与物之间的连接,但绝不碰信息或者内容生产。具体来说,在消费者层面,只做网络终端,不做非连接属性的电子产品;在企业和行业层面,只做基础设施产品,不做细分领域的应用软件;面向运营商网络,则以大管道架构为目标。

任正非认为,对于华为来说,随便抓一个机会就可以挣几百亿,但如果为短期利益所诱,就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇,所以要敢于放弃非战略性机会。他认为独霸天下最终是要灭亡的,管道战略则立足于建立平衡的商业生态,不把把竞争对手赶尽杀绝,从而支撑华为成功地实现了全球化。

基于万科和华为案例,可以得出结论:底限战略的关键作用是帮助企业在执行主战略的同时,必要地规范行为边界,避免由于过分贪婪、失控而撞上冰山,从而失去长期发展的机会。

如何避免更可怕的事情发生?

接下来的问题是,诺基亚在研发方面的投入是苹果的4倍,为什么却被后者彻底打败?30年前,很多大型航空公司对廉价航空公司的崛起视而不见,结果在后者的挑战下纷纷陷入了挣扎。类似的战略风险如何识别?

科尔尼管理咨询公司CEO罗德侠认为,最可怕的事情并不是做错了,也不是做得不够好,而是对于即将发生的事情毫无察觉。“为此,CEO一定要情愿多收集一些信息,也不要把信息面收窄,同时要敢于放开思路。” 他说,诺基亚、柯达和一些音乐公司曾在所处行业占据过领先地位,但出于各种因素,它们拒绝了互联网、数码或新媒体的挑战,最终被颠覆。

积极意义上的案例当然也不少,李嘉诚从22岁开始创业至今,没有一年发生过亏损。他往往是花90%的时间考虑失败,针对各种失败的可能去管理风险。李嘉诚认为做企业要不疾而速,提前洞悉到各种可能发生的困难,并做出各种预案,在风险管理、信息收集、财务准备齐备了,遇到机会,方可一击即中。

除了李嘉诚式的极具个人色彩的风险管理导向之外,CEO用来管理战略性风险的工具也很多,比如战略仪表盘。它能够充分反应“现在发生了什么”,能够告诉企业家现在的环境到底是什么;它可以帮助企业家放开思路,不再拘泥于现在或者本区域的视角,而是站在全球的高度尽可能将视野最大化,把未来趋势尽收眼底。进而,它可以帮助企业迅速找出最适合自己的发展道路,并时时把握住在行业中的定位。

关键时刻,敢于颠覆自己

不幸的是,一些企业家即使应用了战略仪表盘这样的工具,在实际应用过程中,经常会以信息过多为由,通过信息筛选,把很多看似不重要、实则非常关键的信息提前排除在战略仪表盘之外。这种习惯是致命的。它会导致企业家不知不觉把自己闭塞起来,看不到蝴蝶与风暴之间的关系。

除此之外,罗德侠还认为,企业家在汇聚信息做决策的时候,开拓思路甚至比找到信息更重要。像诺基亚或柯达,它们的信息是绝对充分的,但问题出在CEO面对或明或暗的未来时,过于迷恋眼前自身的强大,没有突破自己,没有放开思路,从而丧失了颠覆自己的稍纵即逝的机会。

相反,乔布斯之所以更胜一筹,不但缘于他敢于放开思路颠覆别人,更在于他敢于颠覆自己。当他意识到iphone才是未来方向所在时,他要求研发团队大胆地在iphone中体现出音乐的完美,要做到与ipod一样好。结果,正是这种勇于颠覆自己不断追求完美用户体验的理念,在2011年把苹果公司推上了全球最具价值公司的宝座。

王丰|文

王丰是《哈佛商业评论》中文版首席撰稿。

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