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柳传志、陈春花谈初创公司长、短板:让不能胜任的人可以胜任

文/联想之星

1.创业企业,先做长板还是先补短板?

陈春花:长板与目标不匹配,变成了短板

我觉得具体到一个公司来讲,长板、短板,可能是一个永久的话题,不光是初创,发展到一定阶段,原来长的又变短了,原来短的有可能有机会变长的。

作为总裁来讲,要一直关注这个。但是从经营层面来讲,特别是在用户的这个层面上,其实长板是比较重要的,有了长板才有机会去创造价值。

当长板的价值创造出来的时候,就要做系统能力,最大的挑战就是长板要继续保持,短的要拉起来。对CEO也好,对企业也好,这个要求就比较高了。

比如说我现在的企业员工很多,有8万人。你拥有很多人,其中90%——几万人的背景是农牧业,我现在想做食品,最大的长板跟我要做的事情是不匹配的。

我们做战略调整的时候,重大业务调整的时候,一定会遇到你问的问题,就是内部的能力不足以支撑。但是不能在这种情况下把人都换掉。 让不能胜任的人可以胜任,这就叫组织管理。大家慢慢要学会去做组织管理,而不是依赖于一个强人去管理,依赖个人去管理。

当你遇到这个情况,可以把组织做一下拆分,原有的业务增长和必须贡献的价值还是要保护的,如果没有原有业务和贡献价值的支撑,就没有资源,这个部分是不能荒废的,原来的体系对于业务的贡献还必须保留。拆了之后,一个方面去找内部愿意去做这个事的人,很多时候转型是依赖外部,我个人的经验和研究,重大转型要亲自做。不能依赖外人来做的,因为外人来做有两个风险,一个是文化风险,第二就是水土不服,反而把时间都耽误掉了,要亲自做。

举我们的例子,我现在做的很重要的转型,从饲料转成做食品,我把我们公司给拆分了,产销分离。产销分离,把原来做屠宰的分给做饲料的。这一分就乱套了,做屠宰的人认为做饲料不懂我,还来管我,所以不服气,然后产生了一系列的问题,组织成本的问题,品质的问题,内耗的问题,比没拆之前亏损很大。但是拆完了之后,必须让另外一组人真的做食品,做屠宰的人不管附加值,你做食品就得管附加值,就得跟消费者沟通,所以我就先拆了,组织拆分。

组织拆分之后做第二件事情,拆分之后能够取得业绩成果,如果拆了之后是错的,这件事就做不过去。要投放资源,让拆分成功,这是第二个要做的失衡。

第三,在嫁接上,组织之间合作,不要依赖于个人,应该用组织,我们就嫁接了很多组织。那个组织一定要成功,所以合作的时候一定会成功,拆分之后另外一块新的东西也会成功,嫁接之后学习会更快。我们的团队学得非常快。

2015年我们的行情非常不错,只有我们公司是盈利的,别人都是亏的,原因是什么?就是因为我们的转型,我们就转过去了。业绩支撑必须保留,不能因为你要转型就把这个给扔掉,这是很重要的。然后是相对合理,最重要的是自己亲自抓,组织之间合作,获取新能力,培养自己的团队,我的经验就是这样。

柳传志:短板是让企业活命最基本的东西

刚才陈教授说的事,其实是一个业务模式的调整。以前那个模式的长板,到今天这个新的模式,实际上不是长板了。所以,当一个盈利模式确定下来以后,变了一个样子,应该弄明白什么是长板,什么是短板。短板如果不补足,这个企业是运作不了的。长板、短板的问题,因为各个企业的情况是不一样的,总裁一定要分清楚哪个地方是薄弱环节,如果不弄好了,长板的优势发挥不出来。

联想集团在1997年的时候做过一款电脑,叫“一键上网”。1997、1998年,正是咱们国家第一次互联网高潮来的时候,大家都上网,但是实际上买了电脑以后上不了网。当时还是台式机,如果想上网,必须得把电脑打开,装一个Modem卡,再装上软件,还要用电话线。老百姓家上网,除了发烧友谁会做?因此光叫上网,实际上是上不了网的。

联想集团发明了一款机器,按一个键就能上网。无非是把软件拷好了,关键是电线机关,全国各地都能调通,这个工作很难做,我们把它做好了,因此一键上网,这是我们的长板。但是做好了以后,人家怎么知道?怎么卖得出去?当年做销售的,那一年在200多个城市就把分若干个分队,到全国各地去进行演示,演示的方式的做法完全一致,一下就在全国铺开了,把竞争者甩在了后头,占的比例提高了9个百分点。原来销售是我们的长板,但是在技术上,我们补上来以后,利用销售这个优势,一下就长开了。我自己的感觉,短板是让企业活命最基本的东西,长板是你的优势,额外挣钱的东西。陈教授说了是在转了型以后,以前那个长板,已经不是长板了。

各位都可以想想,你们在自己的行业中,在竞争中,你们最得意的是什么?最短的是什么?当你把这个业务模式调整好了以后,这个就是属于总裁应该考虑的。

2.如何补足短板?

柳传志:总裁要坐在水桶上不停地看

创业者一开始的时候,还是要对这个企业里的每一块板都要心中有数,不做也应该知道是什么。然后当这个企业形成规模以后,真的不能在某一块板上,扎在那儿不动。

我举一个我犯错误的例子,当年联想发展到一定规模,在1993年的时候,香港联想希望上市,当时哪块板是短板?就是解决资金的问题。那个时候忽略了一个事情,就在1991年由于国家的政策改变以后,1993年大批的外国企业大举进入中国,我就跑上市这个事,把其他事都搁在一边了。我们公司内部也出了一些别的矛盾,这些事我全不知道。到1994年我从香港回北京的时候,一下子都爆发了,出现了非常危机的状态。

这件事给我的感觉,总裁本身要站在这个位置上,不是去看任何一块短板,长板、短板都不对,应该在水桶上面不停的看,看这个模式到底合不合适,哪块是长板,哪块是短板,什么人可以把短板做起来。

做AST进口的时候,我觉得自己做进口,跑指标,找进出口公司,比进口部的经理能力强。那个做好了以后,我去管别的事,如果老坐在那儿,联想永远就是一个代理公司。

确实是短板很重要,长板也很重要,但是不能把自己永远的放在一个地方,必须要找到人,尽力去补短板。某一个时刻可以做一会儿,目的是因为你要知道这个活儿是个什么活儿,什么样人做其实,便于你去找到人。我当这个总裁到今天,有一块是我的薄弱环节,就是财务。我大概会看报表,因为助手比较强,对我后来找人,什么样的人合适,我就心里比较有数。结论就是这个总裁不管是长板还是短板,都不能一屁股坐在上面,得坐在水桶的上面不停的看,巡视着看,看到底这个模式是不是最好的,是不是装水最多的模式,要不要改,到底这个板是什么样的,缺哪一块,怎么补,就是这样。

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