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1998,华为渡劫!

草蛇灰线,伏脉千里。

2018年,风云突起,面对美国的咄咄逼人,行业巨头中兴骤然面临生死存亡的关口,核心技术受制于人的滋味不好受,但又不得不忍受。

而同行业的华为,却相对有不少回旋的空间,也从容了许多。

“。。。我们在做高端芯片的时候,我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能的用他们的高端芯片,好好的理解它。只有他们不卖给我们的时候,我们的东西稍微差一点,也要凑合能用上去。。。我们不要狭隘,我们做操作系统,和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用,而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候,备份系统要能用得上。。。一定要站立起来,适当减少对美国的依赖。”

人无远虑,必有近忧。没有人,也没有哪个企业不知道未雨绸缪、未来战略的重要性,可实际操作起来又很少有人真正拒绝眼前利益、赚快钱的诱惑。

相比要忍受十年冷板凳还不一定成的风险和寂寞,还是“造不如买,买不如租”的现实主义更理性,也更有市场。

1998,华为渡劫!

市场是急功近利的,企业为了利润最大化,又怎么会放弃低成本的采购,而选择高成本的研发呢?

早在上世纪90年代,科技部徐冠华就曾明确指出:“中国信息产业缺芯少魂”,但实际上,当初的中兴和联想们不但自己不重视研发,也拒绝了国内自主芯片等技术企业的推荐,原因很简单:不符合利益最大化原则。

“贸工技”可以快速做大,“技工贸”只会慢慢变强。

前者在赚快钱的道路上越跑越快,”贸工技三级跳”,二十多年过去,后两级却怎么也跳不过去。。。

到了2018年,我们才明白市场是有陷阱的,大而不强的企业,规模再大,也只是被人玩弄于股掌,生死系于人手的角色。

然后,我们也才知道谁是真正的民族科技企业,谁才是民族的脊梁骨。

1998,华为渡劫!

沧海横流,方显英雄本色。

1987年,华为在深圳的一所破旧民房里成立,只能做“二道贩子”求活路,几乎没有任何技术基因;1992年,华为销售收入突破1亿元;1993年,任正非在年终总结会上哽咽道:“我们活下来了。”

而1992年的联想收入高达17.67亿,是华为的17倍。

任正非在2016年的一次报告中谈到,“人类社会的发展,都是走在基础科学进步的大道上的。而且基础科学的发展,是要耐得住寂寞的,板凳不仅仅要坐十年冷,有些人,一生寂寞。华为有八万多研发人员,每年研发经费中,约20-30%用于研究和创新,70%用于产品开发。很早以前我们就将销售收入的10%以上用于研发经费。未来几年,每年的研发经费会逐步提升到100-200亿美元。”

而联想,在很多年里的研发投入都不及华为的十分之一。

1998,华为渡劫!

如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人,实际上他就不是将军。将军就要有战略意识,没有战略意识怎么叫将军呢?

为了华为的长期利益,除了在研发上持续投入,任正非对华为内部的改造也已经下定了决心。

1998年,当柳传志在《计算机世界》上发表名为”贸工技三级跳”文章的时候,任正非找到了巨头IBM拜师取经。

当时的华为,销售收入已经达到了89亿,业绩迅速增长,但随着华为规模的极速扩张,组织的管理机制问题愈发严重,造成了部门内耗、效率低下、浪费突出等毛病。

按照中国道家的观念,人要想突破自己的瓶颈,获得生命的自主权,就必然要在不同阶段接受磨难的劫数,成则为仙,败则为凡,这是任何事物发展的自然规律。

企业何尝不是如此。

为此,华为从西方高价引进了管理系统,但结果却是一团糟。于是任正非带领高管团队来到美国,在考察了朗讯和惠普等巨头后,最终选定了国际巨头IBM。

但“拜师费”可不便宜,IBM狮子大开口:20亿。

1998,华为渡劫!

当时,按照商业谈判的惯例,这个价格是可以商量的,甚至谈到对半都可能。

华为一位高管就认为,这价格太高了,几乎相当于华为一年多的利润,怎么也得砍砍价吧。

任正非却说,“你砍了价,你能对项目的风险负责吗?”

所以,任正非只问了IBM一句:“你们有信心把(这次管理咨询)项目做好吗?”

“能!”

于是,一言而决。

1998,华为渡劫!

“世界上最难的改革是革自己的命,而别人革自己的命,比自己革自己的命还要困难。”

真正的企业家,总是懂得轻重,知道如何取舍,明白价值的核心在哪里。

所以他们从不在细枝末叶上浪费精力和时间,以当时华为的状态,能够完成脱胎换骨地渡劫就是胜利,而如果为了这么大的利益去斤斤计较,何为不智?

据说当谈判结果汇报给IBM的时任CEO郭士纳后,郭士纳沉默不语,对任正非这种不还价的态度肃然起敬。

在华为内部有个段子,形象地说明了当时华为的情况:

华为没钱,任正非也没钱,随着在村里抢庄稼有了点钱,任正非开始换车了。

他一开始开的是二手标致,拉着我没事兜风。

后来换了一部漂亮的宝马,有一天,在深圳大街上,他把天窗打开,音响开得特大。结果超了前面IBM郭士纳的一辆车,他问郭士纳,开过宝马吗?郭士纳不理他,老任又问,郭士纳还不理他,第三次问,郭士纳说你要表达什么?

老任说,宝马的刹车在哪里?

1998,华为渡劫!

“企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。”

这就是当年的华为,只学会了高速成长,没有学会对成长的管理学会了踩油门,但没有学会踩刹车。IBM的咨询团队入驻华为后,经过仔细考察,为华为系统性地指出了症状所在:

缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功,浪费资源,造成高成本;

没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程被割裂;

组织上存在本位主义,部门墙高耸,各自为政,造成内耗;

专业技能不足,作业不规范;

依赖个人英雄,而且这些英雄难以复制;

项目计划无效且实施混乱,无变更控制,版本泛滥……

要害和病灶是找到了,药方也开好了,首先落地的就是用IBM的IPD(集成产品开发)的研发管理模式和ISC(集成供应链)变革,以从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润。但在具体改造中,华为部门里各种质疑、不认可、抵制的声音,沸沸扬扬,这对数万华为人的意志提出了严峻考验。

连朗讯、摩托罗拉等行业巨头都被打败了,一群骄兵悍将认为自己的业务流程比IBM先进多了。

“土鳖就是土鳖,再怎么改造也变不成海龟。”

“穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗?会不会走火入魔?”

关键时候,任正非再次展现了他的铁腕手段。

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“IPD关系到公司未来的生存与发展,各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋,不合脚,就削足适履。”

“37码就37码,脚大了就把脚砍掉一些也得穿,不愿砍脚的人,你就到那边去做大脚女人,种地去,靠边站。”

“我们老师这么诚心诚意地给大家讲,我看了我每次都非常感动,IBM顾问每次都这么投入让我很感动,但我们做学生的如果不能让我很感动的话,我认为只有撤职,因为在这三年的管理转变中,有一些人从高级干部成为庶民,这是很正常的,有些人从很不起眼的人上来,这也是很正常的。如果全都进步了,反而是不正常的。”

“推行流程的态度要坚决:不适应的人下岗,抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实,搞不起来我就要拿你们开刀,这是毫不含糊的!”

。。。

改变是痛苦的,也是必须付出巨大代价的。

这样强烈的内部改造、巨大变革,在商业史上绝无仅有。为了完成这次长达5年的脱胎换骨,华为不仅是交了天价的学费,还有更多的业务减少、丢失的损失,更有几千名华为人无法适应变革而选择出走。。。

1998,华为渡劫!

事实证明,华为这次请IBM当老师请对了。

1998年的华为订单及时交货率为30%,而世界级企业平均为90%;华为的库存周转率为3.6次/年,而世界级企业平均为9.4次/年;华为的订单履行周期为20—25天,而世界级企业平均为10天左右……

而5年后,华为的订单及时交货率已达到65%,库存周转率则上升到5.7次/年,而订单的履行周期也缩短到17天。

看准方向的任正非决定,再交20亿学费给IBM,继续决策、财务等管理变革,哪怕是花费10年的宝贵时间。

IBM的顾问Arleta感叹道,“过去的10年我们耗费了无数的心血和精力,甚至把心也掏给了华为,我们为有机会把华为改造成一家跨国公司而甚感欣慰与骄傲。”

真正向国际巨头看齐的华为,也迈进了了跨国公司的门槛,真正把全球化思维融入到了华为血液里。

要知道,就是IBM自身,当年也是在付出了80多亿美元的行政费用、裁减了15万名员工的沉痛代价后才实现再创辉煌的。

所以,任正非说,“我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

当华为脱胎换骨,跳出大而不强的陷阱后,不但解决了大企业机构臃肿、管理不善、效率低下和浪费严重等顽疾,更做到了有效管理和快速反应,极大提升了华为的战斗力和生命力。

再看当初的天价学费,难道不值吗?

1998,华为渡劫!

眼前无路想回头,身后有余忘缩手。

当商人总统特朗普一再出尔反尔,用技术封锁,挥舞贸易大棒恐吓我们的时候,谁能横刀立马?

“凭借专利与创新,华为不仅成为中国企业国际化的标志,也已成为世界革新的领袖,创造了全球企业未曾有过的历史,是新时代的成吉思汗!”

美国媒体如此评价华为。

如今,华为已经成长为世界第一大电信设备服务商,服务全球三分之一以上人口,营收超过BAT总和,居中国民营企业500强榜首。

但任正非强调,“一个高科技企业,绝不能对历史怀旧,绝不能躺在过去的功劳簿里,那样就很危险了。”

而现在我们也看到了,那些躺在过去荣光的企业怎么样了。。。

核心技术靠化缘是化不来的,自力更生才是王道。

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