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如何对产品需求进行复盘,这里提供了一个有效的复盘思考框架

前段时间读孙陶然的书,其中提到的一个观点我挺赞同的:人的学习途径有三种,一是向书本学习,二是向先进学习,三是向复盘学习,而向复盘学习也是最为重要的。所以我逼迫自己养成了一个习惯:阶段性的对过往的产品需求进行复盘。

不复盘不要紧,一复盘吓一跳,在我对近四个月的产品需求进行系统性的复盘后,我发现自己所做的需求中有38%属于失败需求(对数据产生了负面的影响),有31%的需求属于中性需求(对数据并未构成明显影响),而另外31%的需求属于正向需求(对数据有积极影响)。这其中有我的原因,也有公司的原因(部分失败需求是被迫提上线的),但归根到底是我的原因。当然这不是今天我要说的重点,今天的重点是和小伙伴们分享一下这次复盘时我所用到的思考框架,希望对大家有所帮助。

通过这个复盘框架可以有效的帮我们梳理清楚当时需求提出的背景、依据、执行的大致过程,以及是哪个环节的问题导致了失败的结果,从而使我们不断的反观自我,从失败的经验中快速总结与提升(要知道这些可都是血淋淋的代价)。

如何对产品需求进行复盘,这里提供了一个有效的复盘思考框架

产品复盘框架

1. 需求提出方是谁?

产品?

运营?

推广?

技术?

老板?

很多时候需求的提出方可能并不是我们自己,是由他人提出的。记录需求的提出方是谁有助于我们重新梳理当时的决策过程,如果提出的是失败需求,就算不是我们自己,那么也应当思考:为什么自己没有阻拦这次需求,反而是让失败的需求顺利的上了线?当时如果提出了质疑,为什么我们没有继续说服别人?如果是我们自己提出的,就更应当反思了,当时在做出决策的时候是哪个方面的原因使我们产生了误判?这种误判是自己的思维习惯还是思维漏洞?这些都是值得我们深刻反思的。

在这次复盘的过程中,我发现一个失败的需求:社群功能,这个需求当初就是由推广团队提出并且坚持要做的,需求讨论的时候,我和推广团队之间还发生了巨大的分歧,但是谁也没能说明谁,最后只有妥协以MVP的方式去进行尝试。结果耗了一个月的开发资源去做,上线后转化率和付费率都是极低的。

以至于这件事情过后,我立了一个规矩:所有的需求都必须有明确的需求依据、缺乏明确依据的需求一概拒收。

2. 需求的依据是什么?

数据分析的结果?

用户调研的结果?

竞品分析的结果?

个人的经验判断?

从上面四个依据中,不难发现:数据分析的依据是最难的,需要对需求的详细分解和推断之后才能给出结论,并且产品上线后也需要持续的观察数据的变化以判断产品的改动是否符合预期。用户调研往往也需要耗费一定的时间和精力,需要搜集一定量的用户数据后经过分析才能得出一些初步的结论。而竞品分析相对不是很靠谱,在很多人理解起来就是竞争对手做撒,我们跟着做就好了。而个人经验是最简单的,也是最不靠谱的,全凭个人的感觉和判断,也就是纯粹的个人YY。

在我对需求进行复盘的过程中,我发现失败的需求大多有个特点:有着极强的个人主观经验判断,而缺乏严谨的数据分析和用户调研,大多时候是由什么内部的“决策层头脑风暴”之后提出的,严重缺乏数据的依据和用户的反馈。——这是非常值得我以后警惕的。

3. 需求的目的是什么?

提升产品核心数据?

优化产品核心体验?

测试新的用户需求?

修复重大产品问题?

复盘需求的目的其实是对我自己的一种反思,我发现自己存在这样的习惯:紧跟着版本节奏,快速的推进产品的迭代,然而迭代之后具体的数据追踪和结果跟进工作却做的比较少。事后我反思:发现自己做一个需求的时候,目的是比较模糊的,所以导致数据追踪和结果根据方面并没有思考太多。

对于需求目的进行复盘也就是帮助我们梳理清楚以下几个问题:需求的目的是否清晰?结果是否达到了我们的目的?从而也帮助我们检讨自己是否在后续产品设计中加入了很多与产品目标无关的需求。

4. 需求的类型是什么(KANO模型)?

基本需求?

期望需求?

兴奋需求?

在做产品时间长了之后,我越来越发现:明确产品的发展阶段很重要!清晰自己这个阶段什么能做、什么不能做很重要!我们都知道产品是有生命周期的,不同阶段产品的侧重点也是不一样的。我们也都有这样的经历:在做产品的时候突然的灵光一现,想出一个极好的创意,兴奋的不行。但是如果把这个创意放在KANO模型中思考一番后,我们发现产品当前还处于需求验证阶段,最核心的任务是验证需求的真伪,而自己想出来的很多创意往往只是一种兴奋需求——有了更好,没有也影响不大。

用KANO模型进行分析的主要目的是让团队能够更加的聚焦:将产品的重点放在核心的需求上,而非过于发散的提出一些所谓的“奇思妙想”,虽然这些奇思妙想在某些时候的确很重要,但是大多数时候我们还是要着眼于产品当前阶段的核心任务、脚踏实地。

5. 需求的影响范围?

个别用户

新手用户

轻度用户

重度用户

全部用户

复盘需求的影响范围有助于我们在以后提出需求的时候更加谨慎、思考的更加全面,影响范围较大的时候我们更多应当采用AB测试的方式,或者先上马甲包,等数据稳定后再做判断。比如当时我在正式包上直接上线了一个“付费功能”后,导致新用户的注册转化率受到不小影响、进而影响到了产品在App Store的排名,这些都是被我事前低估的,好在我预先准备了备选方案,在出现问题后第一时间更换为了备选方案。

6. 评估的过程是怎么样的?

是否经过了充分讨论?

当时的团队整体意见是一致的吗?

是否对风险进行了充分的预判?

当时团队的决策是正确的还是错的?

为什么团队会做出错误的决策?

做产品时间长了之后,我观察出来一个现象:团队的决策很多时候不一定比个人决策更明智,团队的决策反而会提升失败的概率。——背后的原因大概有两个方面,一是团队决策的时候责任是分散的,所以会一定程度上为了追求团队和谐而导致中庸意见占据上风,二是因为很多问题需要的不是集思广益,而是极其深度的思考,由于团队将责任分散了,所以在思考的深度上不一定比一个人强。

复盘评估的过程,其实就是加深我们对团队的认知和理解:团队整体的氛围是怎样的?团队成员是否都有表达观点的机会?团队的意见是否会被个别人左右?团队的决策是更明智的还是更中庸的?等等。

在我复盘“评估过程”之后,我发现每次产品的需求讨论会议都经常被决策层的个别人员所左右,导致其他部门的人难以有太多表达意见的机会,这次我索性直接将需求讨论会议进行了拆分:和决策层进行战略讨论会议、和执行层进行需求评审会议——这是非常奇葩、非常有公司特色的,但是效果却出人意外的好!很多平常基本上不说话的开发小哥哥,在这种调整之后也有了表达意见的机会。

7. 是否遵循了MVP原则?

MVP原则被我单独提出来复盘,是根据我们公司情况来的——在我们公司,产品的设计和交互被提到了前所未有的高度,是人是鬼都想跟我在产品细节上较真一番。但是做产品的人都知道,在产品发展的初期,交互和设计对产品本身的影响是比很小的。从“用户体验要素”的层面讲,设计和交互都属于产品表现层的东西,影响也是有限的。

但是因为设计和交互是千人千面的、人人都能说上几句的,所以才被那些“不懂行的人”给予了太多的关注。复盘和反省我们是否遵循了MVP原则,有利于团队将整个注意力和重点放在核心需求的验证上,而非千人千面的设计和交互上。

这其实也是对团队成员在知识层面进行不断降维打击的做法——很多人都认为自己特懂产品、拥有最好的想法。这个时候我们要做的不是和对方争吵,而是用数据和结果去证明对方为什么是错的、错在哪里。同时在我们需要在知识层面上持续的输出,提升整个团队的产品认知。——这也是产品经理为什么要持续学习的原因,要对他人进行降维打击,就必须保证自己的思考和认知能够持续性的引领团队。

8. 实际的结果如何?

正向影响:产品数据得到提升、用户体验提升……

负向影响:产品数据下滑、用户体验变差……

中性影响:短期数据并未有明显变化、但长远可能提升……

其他

这次我复盘的实际结果上面也讲到了:过往四个月的需求中,38%属于失败需求(对数据产生了负面的影响),有31%的需求属于中性需求(对数据并未构成明显影响),而另外31%的需求属于正向需求(对数据有积极影响)。这其中有我的原因,也有团队的原因,但归根到底还是我的原因。

对结果进行分析有助于整个团队能够更加的以结果为导向,在大部分的创业公司,大家都是狂奔的状态,不分昼夜的提需求、赶进度、争分夺秒,但是勤奋、忙碌与成功之间并不一定是成正比的,否则创业就成了太简单的事情。冷静下来从结果的角度进行分析,有助于我们反思自己所做的事情中哪些有重要的、积极的、有价值的?哪些是不必要的、消极的、价值较低的?自己如何将时间与精力聚焦在核心的、有价值的事情上?从而在以后的产品迭代中,尽可能的做出最正确的决策。

我们常犯的错误之一就是:误把假设当结果——认为事情的发展就应该符合我们的构想和预期。但是结果会告诉我们:你的假设只是你的假设,你的构想也只是你的构想。对结果进行跟踪、反馈和反思,是逼迫团队更加务实。

9. 从这次失败需求中得出的经验与教训?

这一条其实是给我们自己写的,我越来越发现:工作中出现的绝大多数问题,都是由于我们的不够强大导致的,这种强大包含了能力、心态、认知等等方面。每当我的能力提升一个台阶,我都会发现以前困扰着自己的那些问题、烦恼都会消散一部分。而如何做到持续的提升?又回到了文章开头的那三句话:向书本学习、向先进学习、向复盘学习!

希望这个复盘框架对小伙伴们有帮助!

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