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“小米百货”是如何炼成的?

谈到小米类比的对象,雷军分别有过如下表态:

  • “做小米的时候,我真正学习的是这几家公司: 同仁堂、海底捞、沃尔玛Costco 。”

  • “如果人们非要将小米与某家外国公司比的话,你可说它有点像 苹果 ,但是它更像 亚马逊 ,也带有一些 谷歌 的特质。

  • “希望小米能成为像六十年代带动日本制造业的 索尼 那样的企业,小米科技也愿意帮助更多的创业公司来做新国货。”

  • “我觉得小米就是做的 优衣库、无印良品宜家 事,我们整个目标就是把东西做得又好又便宜。”

总之,只要角度合适,雷军总能在跨界巨头身上找到小米的影子。不过准确地说,这种状况的出现,是在2014年以后,因为在此之前,小米唯一的身份就是一家手机公司。

100家生态链企业

2013年,雷军启动了“小米生态链”计划:在五年内,小米准备投资100家硬件创业公司,初衷是在它们身上复制小米模式。而“小米生态”的结构则是:以小米手机为核心,生态链企业为周边,结盟、投资企业为外围。看上去条理十分清晰。

可这样的变化无论是友商眼中,还是在消费者眼中,都产生了一定偏差: 当年只“为发烧而生”的小米似乎不再那么专注。而在与小米相关的报道下方, “小米百货”俨然已经取代“MIUI大法好”,成为了出现频率最高的评论。

“小米百货”是如何炼成的?

图片来源:站长之家

这种效果显然并不是小米想要的。因此针对外界的质疑,雷军只能一遍遍解释:“不要把小米和小米网混为一谈。小米主要做三个产品,手机、电视、路由器。而小米网就像苹果商店一样,有苹果的产品,也有别人的产品。”

实际上这样的解释多少有些牵强,因为苹果虽然会在专卖店售卖别人的产品,但从来没有为别人的产品站过台,更不会将有限的资源投入到无限的为友商服务之中。

据小米内部人士透露,小米对生态链企业的投入远不止投资关系这么简单,“在前期,几乎每一个小米生态链企业都会由小米高层直接考察。在建立关系之后,从产品定义到供应链,再到渠道、营销,小米都会深度参与其中。”

以这种姿态参与生态链建设,小米方面的投入可想而知。而 截止到雷军最后一次公布数据,小米已经在两年多的时间内,完成了对56家硬件创业公司的投资。

总会有几个成功的

有投入就有产出,随着小米生态链产品的接踵而至,小米网的百货形象日益丰满。而与天猫、京东不同的是,在小米网上的所有产品几乎是清一色的小米XX,这其实又牵扯出另一个问题。 早在小米生态链部门成立之初,小米的硬件投资逻辑便分为以下四条:

  • 一定要选大市场。这款产品做出来会有多少人使用?这个是小米选产品的关键;

  • 对创始人有高要求。要求创始人要懂产品,且爱产品,不能涉及具体技术问题就问CTO;

  • 团队要有垂直整合能力。要做出性价比,能把上下游整合好,才能做出性价比的产品;

  • 团队要有所为,有所不为。如同小米产品做出来都是精准的打击一样,而不能一味求全。

以免被误读,雷军还补充道:“将来小米生态链一定是全开放、不排他、非独家、不站队的 ”换句话说就是: 理论上,即使同是小米生态链企业,其业务范围甚至产品都是可以重合的。 因此,在同一套指导思想下,如果兄弟企业没将产品做出差异化,那左右手互博便在所难免。

“小米百货”是如何炼成的?

图片来源:小米官网

当然,也许有人会提出性价比并不等于廉价,而同一个产品服务于不同人群就能轻易体现出完全不同的形态。但试想若真有同样的资源作支撑,为了将利益最大化,相信应该没人会选择长时间地待在舒适区,看着别人赚取数倍于自己的利润。要知道温水是很容易煮死青蛙的。

实际上,这种局面对一个经验丰富的投资人来说并不难预见,可话说回来,如何让100家生态链企业完美共存,可能也并不在雷军的考虑范围。

“我投资的这100家公司小米会帮助他们,但生死是CEO自己的事情,我照样吃饭睡觉无所谓。我相信总会有几个成功的,总会有百亿美金以上的。” 听起来很残酷,但其实也很现实。

一场新国货运动

既然“共存”是一种奢望,那还有什么是雷军真正在意的呢?

也许是对主业的冲击。 正如上文所说,为了将利益最大化,无论是小米手机、小米电视、还是小米路由器,都会结合自身的实力,将市场圈出一定的范围。而小米生态链产品一旦“超纲”,那对小米品牌来说就有些尴尬了。

因此,雷军在一次次强调 “小米会始终专注自己的核心业务”之后,终于在微博上宣布:“为了避免引起混淆,小米生态链产品将会启用新的独立品牌。”至于独立品牌的名字和实质,也只有等雷军在今天下午的小米发布会上给出答案了。

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