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京东邓天卓:O2O渗透线下实体零售是机遇

今日,由亿欧网联合主办的“2016北京「链」大会——链接创业,坚固未来”在北京朝阳区悠唐皇冠假日酒店举行,致力于找到全国各大创业城市一批最有思想力的创业者,分享对创业精神、以及商业与技术变革的思考与探索。京东集团副总裁、战略发展与创新孵化中心总经理邓天卓做了分享,要点为:

1)零售行业靠什么洗牌?第一为什么做互联网;第二快者胜;第三贴近用户需求;

2)在美国电商平台是书这个品类涨起来,为什么中国B2C平台是由3C涨起来;

3)非常多传统公司做决策——这事靠谱成功我才做。而这就是互联网公司20%机会干了,可能就抓住机会了;

4)在传统企业面前想进入互联网有三条路:第一自建互联网平台,灭掉京东平掉阿里;第二部分自建加强合作;第三踏踏实实做产品,踏踏实实做用户,不懂互联网不乱碰;

5)京东经常被问到的3个问题:第一是O2O公司纷纷倒闭怎么看这个行业?第二个京东迟早碰供应链短路;第三是烧钱模式坚持多久?

以下是京东集团副总裁、战略发展与创新孵化中心总经理邓天卓的分享干货原文(有删减):

大家下午好!

没想到这么多人,都说经济不好,没想到创业热潮一波比一波更猛。

我们进入O2O领域几年了,行业对O2O定义有非常多的板块,O2O非常大机遇来自于,去渗透纯在线的公司没办法渗透的品类。今天占中国零售的13%,还有87%在线下,如何提升线下零售商的效率,提升用户体验是摆在我们面前的难题。跟大家分享我们的实践、思考,更多的是教训。

金融成本过高、房地产成本过高、人员成本过高、经济下行,大概三年前线下零售店流量下降,单一客户消费额没有明显增长,这几年如果营业额能够有个位数增幅在零售行大会上可以讲讲成功经验的。

零售行业靠什么洗牌?

这几年是零售行业快速洗牌的过程,大家靠什么洗牌?我在最多的会上听到线下企业抱怨线上,你们打破价格体系,让我们日子难过。全国零售商骂两个人,一个叫马云一个叫刘强东,冤不冤?讲一下我们的解读。

第一为什么做互联网。政府在提互联网+,有几个原因:

第一用户在那。

第二生意在那。

第三可以真的靠互联网重构自己企业运营结构提高效率,增强自己竞争力,进入另外发展的台阶。

还有一点,最近只要一个什么公司加上互联网,可能讲一个新的故事,在资本市场比较高的估值。我亲眼所见传统公司估值2亿人民币左右,讲了很好的故事,团队是买的,公司估值一下干到5亿,拿到了产业资源发展自己的公司。今天互联网人人都在谈论,因为所有资源、目光都集中在这里。

相信今天参加这个会是比较懂互联网的,或你认为比较懂的,回顾一下互联网公司有哪些特点。第一是赢者通吃。互联网公司能变得非常大,因为是一个行业一个领域只剩下一家两家大的,过去两三年中,我们看到十几起十亿美金以上的投资并购,这个领域最大的那家效率最高,能保持经济体量的平衡。

第二快者胜。整个行业不像传统行业以利润估值,而是以增长估值,增长可能是用户数量、活跃、影响商户数量、影响深度,但整体评估体量不一样,可以给新的企业新的契机,刚才讲的饿了么,帐面上可能是巨亏的,可能比京东亏的多点,但它是有价值的公司,不是从利润获得,而是从产业链和对用户的影响估出来。

第三贴近用户需求。不是以资源出发做资源变现,根据用户需求重新做资源整理重构,跟着用户走。大型互联网公司,超大型的没有一家靠天然好的资源出发,我听到一句话我们公司太好了,估计做互联网没戏,不会重新调整做互联网公司的结构,所以不过分依赖资源。

另外,每家超大型公司基本上是伴随着一次巨大的浪潮,这个浪潮在以前可能有PC互联网,可能有移动互联网,有社交,每一轮都可能在这拨刚兴起时,有新的品类搬到网上,这些公司迅速建立起壁垒迅速平台化。比如京东涨起来大家很难想象,在美国电商平台是书这个品类涨起来,为什么中国B2C平台是由3C涨起来。3C过去15年的增速会让你吓一跳,商业模式高速迭代,永远对自己当前解决方案不满足,永远推翻自己,不是传统公司一套流程用几十年。

再有真正互联网公司和传统公司发展成本结构不一样,是极高的固定成本和极低的可变成本,开十家店干十个亿差不多付一亿成本,但互联网公司早期门槛超级高,一上来投一百亿做基础建设、开发系统、买流量、建仓储、养配送员,生意每涨一倍,成本增加百分之几十,过了成本临界点成长会非常快。

最后一点好的人非常贵,贵的难以想象。地产公司以800万年薪招三类、四类的人才,因为一类人才不会这么便宜。

要“灭掉京东平阿里”

互联网公司文化喜欢冒险、拥抱变化。

非常多传统公司做决策——这事靠谱成功我才做。而这就是互联网公司20%机会干了,可能就抓住机会了。第二组织多变是相辅相成的,高速变化的组织带动高速变化的发展论才是生态化的体系,带动大家高速发展。我们公司非常多事从媒体上看到的,真得当真真得去办,我们有一个口号“为了老板吹过的牛而努力奋斗”。

京东有一个副总监一年半时间干到副总裁,传统公司这个过程可能20年,在互联网公司有这个机会,本身组织非常扁平,团队是非线性的成长。在传统企业面前想进入互联网有三条路:

第一自建互联网平台,灭掉京东平掉阿里。这句话仍然有人在说,现在京东4600亿,居然有上千家企业说干掉京东灭掉阿里,这是一个心态,都在自建平台,互联网上烧那么多钱,培养了团队,为全行业做了贡献是非常好的事。

第二,部分自建加强合作。京东阿里一直宣传,今天互联网基础建设已经完成,用好基础建设能有效快速进入互联网,非常多公司选择这一条路,用好大公司基础建设,来制定自己新的互联网策略。 还有一种踏踏实实做产品,踏踏实实做用户,不懂互联网不乱碰 ,公司净利润非常好,我们看到非常多这种企业,线下经营做得越来越扎实,甚至达到国际的水平。

从过去两年我们差不多一直是市场上最大的接盘侠,我们前后投资收购各种公司,全行业摸了个底。抖一个市场平均的底,比如你想自建电商平台成本是这样。首先是人,按照300人研发加运营,不外包,外包效率更低,外包商要赚一笔,一年人力成本8000万。流量140块钱每个购买用户,不是注册用户,在你这完成购买的140块,规模到相当程度才能达到这种效率,早期可能一两千块或一两块都有可能。年总薪用户一百万,差不多1.4亿的,饿了么看到这个数字,饿了么财报我能看到。大约10元一单的补贴,每天两万单,这是B轮左右公司的规模,一年总量730万单,企业补贴7300万。这是真实社会上的公司我们看到它运营的情况。在它的年营业额4点几亿,营业额占差不多2/3。这是很不错的,几乎没有走弯路做错事,这个领域进入门槛有多高,不用过多分享,如果想熬过固定成本建设期非常难。

再算一个部分资金加上合作的成本,这个是形容描述一下,怎么用好今天已经在市场上水电煤基础建设。比如拿京东到家正在合作的超市做例子,同样做这些营业额,差不多它整体运营成本也就三千多万,占它营业额8%。按照线下平均15%-18%的毛利是赚钱的,对它营业额是增量。增量从哪里来?从京东对手那里来。

京东经常被问到的3个问题

第一是O2O公司纷纷倒闭怎么看这个行业?为大家举一个例子,我进入电商行业十几年,我看着中国电商公司有的倒闭有的做起来,大家知道吗从07年之后,在中国市场拿到一千万电商或准电商公司有58家,现在剩下几家?可以看纳斯达克上面还剩几家。这个行业仍然遵循互联网基础定律赢者通吃,最后剩下一家到两家超级大平台,其他小的要么被吞并要么死掉。互联网到最后只剩下塔尖的公司只剩下塔尖的人,非常多公司快速迭代倒掉,这都是这个行业自我更新、自我净化的表现。

行业机会仍然存在,因为从价值角度来讲,仍然在提升每一个行业的运营效率,满足用户新的需求,来提升用户的整个享受这个服务的体验。

第二个京东迟早碰供应链短路。线下超市,这是非常明显京东自营思路看所有品类,京东自己不断进行营业模式迭代和进化。有最适合这个品类的营业模式,3C数码适合自营高效流通,服装长尾的适合开放平台,靠商家把细节做好。生鲜、日百京东到家做的最牛的是O2O,铺到大街小巷的店里,店里发货送到用户手上。这个品类原来O2O的模式,搬到线上发现成本很高,达不到供应链的效率。

最后烧钱模式坚持多久?京东一直回答这种问题。为什么烧钱?建立壁垒合作基础建设。京东整个财务是打平或负一个点,但手上攥着大量的货、仓储、人员。京东到家也在建立这个壁垒,我们品类标准化经验、定单体系、社会化库存管理体系、品类管理、众包物流等等,每一个环节可能未来花几十亿美金突破产生竞争,烧钱模式坚持多久?更多看这个商业模式给社会带来价值有多大,整个资本市场会给这个板块有多少认同。

谢谢大家!

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