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【and】寻找运营商体内的增长蓝海

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【and】寻找运营商体内的增长蓝海

运营商的全球疲软态势,已经非常明显了。之前我们说是受到OTT冲击,受到政策打压,自身机制体制受限,但这些都不是核心因素。

衰退最终的原因只有一个,找不到新的增长点。

目前运营商用户新增红利消失殆尽,新增收入受到挑战;“提速降费”及可能取消“漫游费”、“来电显示费”等政策因素,将不断降低客户ARPU值,存量收入增幅压力巨大;在消费互联网领域,多以数字化内容服务为主,看似自由竞争,实际上呈现“红海”陷阱的特征。

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制约运营商发展的大坏蛋是谁?

人口红利消尽。 其实中国经济的很大症结也在于此,所以都需要结构性的调整。

面对困境,战略选择从大的方面讲只有两个,一个是新增战略,寻找新增市场,一个是防御性战略。

运营商的新增空间在哪呢?

新的连接节点。 在人与人的连接红利几近消失殆尽之后,我们将进入人与物、物与物、场景与场景,甚至狗与狗的连接时代。

【and】寻找运营商体内的增长蓝海 好了,这个话题下次聊。。。。

还有更快速的见效方式吗?

降本增效战略。 在大多数跨国企业中,很多换帅后,起死回生的第一步就是降低成本,砍掉部门,收缩业务线。还记得当年摩托罗拉被收购后,那些遭到裁员员工打出的“用我技术、杀我兄弟”吗?

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当然,运营商还没有走到那一步,因为发展的弹簧还有很大的动能没有释放出来。

如同中国经济一样,运营商持续了十年的高速发展,在增长的过程中,存在了大量可利用的机会没有被释放出来。原因也很简单,当新增速度飞快的时候,进行优化就是丧失机会成本。

如今,运营商仅依靠内部挖潜,也可以找到很多新增空间,我们今天举一个方向,看看运营商的内部蓝海。

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一、什么是运营商的核心增长范式?

【and】寻找运营商体内的增长蓝海 因此运营商发展多年来干的就两件最重要的事,新增(保有)+提升用户ARPU值。

运营商增长的关键在于从连接普及率和连接范畴两个角度,不断扩大连接规模。每个用户需要从网络中得到连接彼此而产生的效用,其不仅是通信服务,信息产品、社会服务等供给双方都存在着互联的内在需要。这种需求的满足程度与网络的连接范畴密切相关,运营商只要将通信网络节点的含义扩大化,从单纯通信用户,扩大至通信用户的生产、生活、娱乐、交易、金融需求,即可获得网络连接节点的成倍增加。

在本文的内部蓝海里面,运营商可以找到新的连接,就是连接用户的“需求”,产生价值。需求的连接节点是谁呢?就是运营商的两类用户,代表政企客户的B和代表个人用户的C。他们在运营商内部,长期存在于两个系统中,互相之间有着无数的需求与渴望找到对方,马云通过满足这些需求做成了淘宝,OTT通过满足这种需求打败了大量中间商,而运营商手中的B端用户,从数量级、质量、能够提供的产品和服务种类来说,都是最高级别。

无论生活、娱乐、沟通,无论个人客户(C),还是企业客户(B)均可以在网络中提出需求和发布供给,以数字化的方式实现需求与供给的匹配。客户需求与供给的多样化,导致了商业模式的多元化,C2C、B2C、B2B、O2O等模式极大的改变了传统的商业环境。

连接客户与商户,掌握客户需求,整合商户供给,运用智能管道,匹配需求与供给,做基于能力整合的连接平台型个性化产品,才能充分发挥资源优势,在新的发展阶段,重新获得竞争优势。

二、什么是B2T2C商业模式?

归本溯源,通信源于人与人之间的“沟通”需求,以无线载波承载客户沟通需求,连接两端,完成客户工作、生活、娱乐需要。本质上,运营商从诞生日开始,就构筑了一张无缝覆盖的网络,传递人与人的沟通需求。只是传统上,运营商只定位于提供客户通信服务,并没有有目的的引导客户工作、生活、娱乐需求,而恰恰其中蕴含着巨大的客户“网络效应”。

如果我们转换视角,将传统的通信客户变更为社会个体,附加客户个性化属性,则会在通信世界外,发现全新的商业机遇。我们的个人客户(C)群体,可以是学生、家长、孕产妇、的哥、快递员等等,他们有自己的生活、娱乐、沟通需求,并希望享有优质的服务供给;我们的政企客户(B),可以是餐饮、食品、休闲、娱乐,或是各类服务提供商,希望快速找到需求客户;而无论个人客户,还是政企客户,他们均已习惯通过运营商(T)提供的通信网络,相互连接,达成服务意向。

【and】寻找运营商体内的增长蓝海 在移动互联网时代,运营商通过网络日志DPI解析等大数据技术,获得客户动态标签,可以精确的识别客户属性,从而发现通信客户的“网络外部价值”。B2T2C商业模式打破传统思维束缚,识别个人客户与政企客户的需求,通过构建连接两端的供给平台,有目的的传导需求,达成交易,从而攫取通信客户“网络外部价值”,将会打造运营商在管道收入之外的重要收入来源。

连接个人客户与政企客户两端需求,引导供给的B2T2C商业模式,核心是资源整合,将个人客户、政企客户与运营商的各类资源整合到一个平台中,从而驱动供给两端。

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首先是个人客户的接入,对于通信客户,利用其渠道接触信息与通信行为信息、移动互联网访问信息,以及位置信息等,以数据分析建模为核心技术手段,挖掘客户生活、娱乐、沟通特征,抽象出群体客户需求,从而将通信客户,转化为社会群体。例如,精确识别某一写字楼中部分商务人士,其中午在公司附近就餐,关注健康饮食。

其次是政企客户的接入,重要的是运营商具备广泛的社会美誉度,接入平台的政企客户需要经过运营商的认证,考察其实力与服务质量,从而保障对外服务的可靠性。接入的政企客户主要来源于传统的通信政企客户,对于大的行业客户筛选具备较高知名度的企业,对于普通服务业客户,筛选区域内具备较高知名度的企业。例如某写字楼附近500米内的餐饮店铺。

再次就是产品整合,将通信产品、政企客户提供的服务产品根据识别的客户需求进行有机整合,从而形成个性产品,面向群体客户需求。例如将在某写字楼餐厅就餐,可获得附近饮品店的某款饮料,并获得100M流量。

最后就是通过属地化的营销手段,将量身定做的个性化产品匹配给特定客户群体,达成交易。

三、B2T2C商业模式的收入模型?

B2T2C商业模式较运营商传统运营更为灵活多变,收入来源更为多样化。运营商在B2T2C商业模式下的产品将呈现三级,第一级为需求发布型,运营商通过数据获取C端需求后,直接将客户需求汇总成需求包,发布给B端企业,由B端企业竞价,拍得需求包使用权,B端企业主动进行营销;第二级为需求直供型,运营商将客户需求直接传递到长期合作的B端企业,运营商与企业协同营销;第三级为需求整合型,运营商将客户不同层次的需求,整合成多元的服务包,服务包内含一组企业所提供的服务集,运营商主动向C端客户提供服务包销售。当前已有互联网厂商在尝试应用需求发布型产品模式。

随着产品级别上升,收入来源更为多样,运营商掘取的价值在逐步深化。既可对C端客户收取产品费用、信息费用,也可以对B端收取平台接入费用、排名费用、客户导入费用、服务分成费用、广告营销费用,以及售后服务费用。

四、B2T2C商业模式的收入贡献?

O2O企业发展一个新客户投入的市场营销成本约为50元左右,还需再投入相应的广告宣传费用,活动促销费用,是一笔庞大的开支。如果在B2T2C模式下,运营商可以从中获取相当的收入。

以运营商现有的每万人客户中,有10%的客户可以转化为B2T2C模式客户,对一个中等省份运营商,其客户规模一般在3000万人,则B2T2C模式下,客户导入产生的收入,可以计算为:3000万*10%*50元=1.5亿元;如有5000户企业加入B2T2C模式,每个企业每月收取1000元平台接入费用,由平台接入费每年收入为:5000*1000*12=6000万元。如再考虑从B端收取服务费分成与售后费用,以及从C端收取的信息费等,则市场前景广阔。这里还没有计入客户粘滞在网内,运营商的潜在收入。

粗略统计,B2T2C模式将对一个3000万用户的省份产生1.5%左右的收入拉动作用。

五、如何发挥运营商的资源价值?

B2T2C商业模式可以充分利用省级运营商经过多年发展与积累的大量有形、无形资源优势,重塑企业获利模式,并引导优势资源整合,又可保持运营商原有的运营模式,引入“门槛低”。

客户优势为新商业模式提供厚实的客户资源。在各省,移动客户数量均已超过人口基数;政企客户也已基本覆盖大、中企业,并逐步覆盖大多数小微企业。这些个人客户与政企客户实时连接于运营商网络,并接受运营商服务,其是B2T2C商业模式的属地化客户基础。

数据优势为新商业模式提供精确的信息资源。省级运营商从网络、渠道积累了大量、长期的各类客户数据,通过对真实数据的挖掘分析,建立模型,运营商已可以精确的刻画客户特征,对其吃、穿、住、用、行各个方面的需求洞察。其是B2T2C商业模式的驱动要素。

产品优势为新商业模式提供基础的通信资源。基础通信服务,如语音、流量等产品,已衍生成为客户的基础生活资料,如“食物”般不可或缺。客户依赖通信服务,也将源源不断的为运营商提供个性化数据。其是B2T2C商业模式的原始动力。

渠道优势为新商业模式提供坚实的服务资源。实体渠道、电子渠道、客户经理已形成省级运营商本地化的个性服务网络。只有省级运营商细化到片社区的服务支撑体系,才能真正了解供求两端的真实需求,并将其人性化合理匹配。其是B2T2C商业模式生根落地的基础。

对省级运营商而言,引入B2T2C模式可以从通信客户中,发掘公众客户与政企客户的网络价值,拓展了运营商的商业模式,扩大获利空间;将公众客户与政企客户捆绑到资源整合平台,增加客户粘性,从而稳定提供通信价值;丰富了产品种类,将通信产品与社会化服务产品结合,通信产品的售卖更为灵活。

六、如何实现B2T2C商业模式?

B2T2C商业模式的核心即是资源整合,让C端、B端优势资源在T侧进行整合,其需要客户需求识别能力、商户供给汇聚能力、产品整合再造能力、客户需求适配能力、属地化运营能力。集成这五大能力的平台,我们称为资源整合平台。由资源整合平台统一对外提供标准化服务,实现第三方业务的电信化承载,使得运营商的运营能力成为社会化生产要素。

【and】寻找运营商体内的增长蓝海

移动互联网的快速发展,催生了数据字化生活方式,用户需求的快速改变,要求运营商改变传统获利模式。B2T2C商业模式有助于运营商抽身“红海”竞争,开拓异业合作,打造平台服务,实现供给互连,通过构建资源整合平台,充分发挥运营商属地化运营优势,建立新时期的核心竞争能力,与同业实现错位发展,与异业实现合作共赢。

文:王峰

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